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接管阿里本地生活業(yè)務(wù)近一年，俞永福開始思考它的使命、愿景和文化。

5 月 10 日，他向全員發(fā)出一封語氣真摯的內(nèi)部信，鼓勵大家和他一起思考本地生活發(fā)展的源動力是什么，先自我回答一些 “原點(diǎn)” 問題，包括：我們是誰？我們?yōu)槭裁茨荛L期自驅(qū)地一起戰(zhàn)斗 ？

過去，只有一家獨(dú)立的公司才擁有使命愿景，但阿里業(yè)務(wù)龐大復(fù)雜，不同性質(zhì)、階段、能力的業(yè)務(wù)，無法用一樣標(biāo)準(zhǔn)的價值觀和文化體系統(tǒng)一管理。在阿里新的 “多元化治理” 戰(zhàn)略之下，各業(yè)務(wù)板塊不僅要有單獨(dú)的經(jīng)營方法論、建立不一樣的組織能力，也意味著，在過去強(qiáng)價值觀導(dǎo)向的阿里，各獨(dú)立業(yè)務(wù)要重新找到屬于自己的文化。

不止一位本地生活業(yè)務(wù)的員工告訴我們，他們感到俞永福始終在強(qiáng)調(diào)，本地生活從來不是阿里的邊緣業(yè)務(wù)，是有自主意識，應(yīng)為自我行為負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)板塊。

俞永福說，本地生活的業(yè)務(wù)質(zhì)量和規(guī)模都有了明顯進(jìn)步，“所以本年度本地生活的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算在阿里集團(tuán)都是 ‘一次通過’?！?本地生活也有自己的內(nèi)網(wǎng) —— “本地內(nèi)外”。

他還試圖為高管一些錯誤的想法糾偏，告訴大家 “應(yīng)該如何正確思考問題”。5 月底，他在阿里本地生活的管理者大會上說，他做了 16 年創(chuàng)業(yè)者，歷經(jīng)數(shù)家公司，大家都喜歡張口就問 “戰(zhàn)略是什么？” ，他以此告訴團(tuán)隊(duì)，戰(zhàn)略不是一句話能總結(jié)的，要基于事情一步步實(shí)現(xiàn)。

俞永福去年 8 月出任阿里本地生活服務(wù)公司 CEO，馬不停蹄地對這個兩萬多人的組織進(jìn)行了一系列調(diào)整。他將業(yè)務(wù)聚焦至四個賽道：到家、即時物流、到店和創(chuàng)新，收縮了口碑業(yè)務(wù)，將餓了么企業(yè)版交由支付寶運(yùn)營，并剝離餐飲 SaaS 平臺客如云；此外，還設(shè)置九個核心城市作為餐飲外賣的主陣地，包括上海、杭州、溫州、寧波、長沙、蘇州、無錫、武漢和廈門。

阿里本地生活對標(biāo)美團(tuán)進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整。以本地零售板塊為例，它取消了原有的標(biāo)超業(yè)務(wù)部、用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)部、泛零售業(yè)務(wù)部、便利超市業(yè)務(wù)部；轉(zhuǎn)而按照商品品類劃分部門，新增專營專賣業(yè)務(wù)組（休閑零食、美妝、嬰寵等）、鮮花業(yè)務(wù)部、商超日百業(yè)務(wù)部、商家平臺運(yùn)營部——這與美團(tuán)閃購劃分業(yè)務(wù)部門的邏輯類似。

俞永福曾說本地生活是一場 “不激烈（選手?jǐn)?shù)量不多）但很殘酷” 的競賽。但不到半年，本地生活迎來多方混戰(zhàn)。《晚點(diǎn) LatePost》近期獨(dú)家報(bào)道，京東將開展外賣業(yè)務(wù)，抖音也在加大對本地生活業(yè)務(wù)的投入，抖音本地生活業(yè)務(wù)去年 GMV 超過 100 億，今年目標(biāo)是 500 億。

對于任何一個組織，缺少使命愿景、組織文化，是走不遠(yuǎn)的。但局勢變化很快，大戰(zhàn)當(dāng)前，使命愿景、組織文化也只是起點(diǎn)。（文丨馬可欣 編輯丨管藝雯）