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按： 本系列#（點擊可查看全文） 共計40篇，本文為該系列文章最后一篇。順祝：元宵節(jié)快樂！

兔主席 20230205

1.2021年末中央經(jīng)濟工作會議官方表述

2.房地產(chǎn)行業(yè)的問題

3.“房住不炒”與“長效機制”

4.“十八大”以來的思路

5、房地產(chǎn)新的發(fā)展模式里的業(yè)務(wù)、業(yè)態(tài)

1）“租購并舉”

2）“租賃住房”

3）“保障性住房”

4）城市更新/改造

5）老舊小區(qū)改造及社區(qū)養(yǎng)老

6）住宅物業(yè)管理及生活服務(wù)

6、退一步思考：究竟什么是“房地產(chǎn)”？“房地產(chǎn)”狹義化帶來的問題

7、“住宅地產(chǎn)”的“新的發(fā)展模式” vs “大地產(chǎn)行業(yè)”的“新的發(fā)展模式”

8、房企留下的“木馬”——通過住宅物業(yè)，觸達更廣泛的居住服務(wù)市場

9、圍繞不同的資產(chǎn)/空間/業(yè)態(tài)發(fā)展垂直能力

1）從資產(chǎn)導(dǎo)向到服務(wù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的典例：酒店管理行業(yè)

2）租賃住房/長租公寓——不動產(chǎn)/金融 及 服務(wù) 屬性同等重要

3）購物中心——滿足生活消費需求的物理平臺

4）寫字樓——包袱重重的業(yè)態(tài)及如何依托寫字樓空間縱深發(fā)展

5）倉儲物流——由單純的倉庫到物流及供應(yīng)鏈解決方案提供商

6）主題公園——運營極度復(fù)雜的行業(yè)，迭代需要IP

7）冰雪——探尋不那么依賴IP的賽道

8）產(chǎn)業(yè)園——最有能力打造“雙資本循環(huán)”的產(chǎn)業(yè)

10、轉(zhuǎn)向“輕資產(chǎn)模式”

1）何為“輕資產(chǎn)”

2）從“重資產(chǎn)”到“中資產(chǎn)”到“輕資產(chǎn)”

3）不同業(yè)務(wù)內(nèi)涵的“輕資產(chǎn)模式”

第一類：資本管理/金融資產(chǎn)的管理與服務(wù)（“基金化”、“資產(chǎn)管理”）

第二類：圍繞不動產(chǎn)資產(chǎn)的開發(fā)及運營提供的管理服務(wù)（從“代建”到“商業(yè)運營”）

第三類：對同行/上下游企業(yè)提供的技術(shù)及服務(wù)解決方案（“SaaS”）

第四類：對不動產(chǎn)空間內(nèi)的機構(gòu)和個人提供的其他服務(wù)（“增值服務(wù)”）

11、拉通各種不動產(chǎn)業(yè)態(tài)/空間/賽道

12、大會員體系

13、回看“舊的發(fā)展模式”

14、探尋“新發(fā)展模式”的“短中期三部曲”

15. 從“保交樓”、“斷供”回看舊發(fā)展模式的核心問題：預(yù)售制

1）金融行業(yè)與地產(chǎn)高度綁定

2）預(yù)售制的問題

3）內(nèi)地傳統(tǒng)住宅開發(fā)銷售中的預(yù)售+按揭貸款模式

4）形成上述結(jié)果（預(yù)售資金變?yōu)殚_發(fā)商的資金池）背后的機制。

5）“銷售額下降”、“斷供”等問題都與預(yù)售相關(guān)，本質(zhì)是金融問題

6）收緊預(yù)售資金管理導(dǎo)致的兩難困境以及為什么還不能對預(yù)售制一刀切

16. 行業(yè)當(dāng)前問題的診斷與解決（問答形式的概念探討）

1）解決當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)遇到問題，要照顧議題和利益方的主次先后是什么？

2）“保交樓”是不是一個錢能解決的問題？

3）“保交樓”所需的錢到哪里去了呢？

4）羊毛還夠不夠呢？換言之，在保交樓上，開發(fā)商面臨的是“流動性問題”，還是“償付能力”問題呢？

5）什么是“市場化”的機制？非市場化機制是什么機制？

6）為什么說簡單的“市場化”的機制不易解決行業(yè)里的問題？

7）為什么不宜再單純依賴“市場化機制”來解決問題？

8）通過“行政機制”應(yīng)對當(dāng)前行業(yè)問題，本質(zhì)要做的是什么?下一步先要做什么？

9）“政府機構(gòu)”通常會考慮并糾結(jié)什么問題呢?如何解決？

10）采用行政機制解決地產(chǎn)行業(yè)當(dāng)前問題，大的框架是什么?

17. 與“新的發(fā)展模式”所匹配的房地產(chǎn)與金融關(guān)系

1）做減法：“金融去地產(chǎn)化”、“地產(chǎn)去金融化”，

2）調(diào)結(jié)構(gòu)：調(diào)整金融/資本對廣義不動產(chǎn)行業(yè)的布局

3）調(diào)結(jié)構(gòu)：改善房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負債表/資本結(jié)構(gòu)

4）中國式道路下，中國特色的房地產(chǎn)企業(yè)集團上市形態(tài)的“終局”：

5）住宅開發(fā)項目的預(yù)售資金：需不斷強化、優(yōu)化，加強監(jiān)管

6）由“離岸化”到“再在岸化”：將內(nèi)地作為房地產(chǎn)行業(yè)融資的主要場所

7）回到當(dāng)下，地產(chǎn)行業(yè)重組及風(fēng)險出清之際，金融行業(yè)的角色何如？

18. 公有制企業(yè)與非公有制企業(yè)（混合所有制、民營、外資）的問題

19. 房地產(chǎn)“傳統(tǒng)發(fā)展模式”芻議

20. 房地產(chǎn)行業(yè)的“新發(fā)展模式”

1） 銜接新發(fā)展理念——創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享

2） 定義新發(fā)展模式

“房住不炒”的說法，一方面提出要還原住宅資產(chǎn)的原本功能，一方面也對房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型為“新的發(fā)展模式”提出了要求?；卮鸷螢樾掳l(fā)展模式，可以從新發(fā)展理念（創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享）找到一些引導(dǎo)原則和啟發(fā)，但企業(yè)（作為供給側(cè)）最終還需要結(jié)合行業(yè)實際情況（需求側(cè)），在實踐和經(jīng)驗中找到答案。

作者以為，可以通過從不同的角度、維度與房地產(chǎn)傳統(tǒng)發(fā)展模式進行比較，理解、定義房地產(chǎn)的“新發(fā)展模式”：

——“租購并舉”——住房由“購”向“租”擴充：房地產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)發(fā)展模式的核心是住宅開發(fā)銷售；行業(yè)要轉(zhuǎn)型至新發(fā)展模式，就要求企業(yè)從單純的住宅開發(fā)銷售拓展到投資、開發(fā)并經(jīng)營租賃住房/長租公寓，幫助實現(xiàn)住房供應(yīng)的“租購并舉”。從市場角度看，“租”同時涉及供應(yīng)和需求兩端。供應(yīng)端，即“有房可租”：市場上要有不同類型租賃住房的供應(yīng)可供居民選擇；需求端，即“租房也行”——居民認為“租房”是解決居住的一種可接受方式——無論從生活便利、安全穩(wěn)定、財務(wù)考量，還是社會觀念、社會接受度和心理等角度。中國人崇尚置業(yè)，向往擁有住所產(chǎn)權(quán)，因此需求需要在與供給的長期互動下發(fā)生作用：一方面核心城市的優(yōu)質(zhì)住房價穩(wěn)定在高位，大多年輕人難以擔(dān)負，同時價格進一步上升的空間又有限，另一方面，市場上有大量經(jīng)營良好、質(zhì)量有保證、類型多樣、能夠滿足不同家庭需求的租賃住房。慢慢的，人們才能逐步接受推后購房年紀（甚至晚于結(jié)婚和生育），甚至選擇將租房作為長期的居住解決方式；

——從出售資產(chǎn)到持有資產(chǎn)：傳統(tǒng)模式下，房企偏好將投資開發(fā)的不動產(chǎn)資產(chǎn)對外出售，一次性套現(xiàn)，并著力通過加快周轉(zhuǎn)提升公司的規(guī)模和利潤。這種模式不僅僅適用于住宅，也是適用于辦公和商業(yè)，而且為了加快流轉(zhuǎn)、提升單價，開發(fā)商不惜將物業(yè)散售（進而降低整體品質(zhì)）；新發(fā)展模式下，房企將更多轉(zhuǎn)向持有資產(chǎn)，尋求獲取長期穩(wěn)定的經(jīng)營收入。持有資產(chǎn)必然要求企業(yè)有較低的融資成本，在房地產(chǎn)行業(yè)本輪洗牌重組后，能夠存續(xù)發(fā)展的大多也是優(yōu)質(zhì)企業(yè)，能夠以較低成本融資，因此也能“拿得住”資產(chǎn)。最終，房企的收入結(jié)構(gòu)，將從“一次性”的銷售收入更多的轉(zhuǎn)向重復(fù)性經(jīng)營收入

——從依靠資產(chǎn)增值賺取收入，到依托或圍繞資產(chǎn)賺取經(jīng)營性收入：傳統(tǒng)模式下，房企做不動產(chǎn)投資、開發(fā)及出售，本質(zhì)是通過賺取開發(fā)前后的差價，獲取資產(chǎn)增值收入，將資產(chǎn)增值收入作為核心業(yè)務(wù)模式；新發(fā)展模式下，房企將轉(zhuǎn)為通過資產(chǎn)獲取各種類型的經(jīng)營性收入，最基礎(chǔ)的是自有資產(chǎn)，獲取的是租金收入；然后是為資產(chǎn)引入權(quán)益投資人，或“基金化”，獲取資產(chǎn)、資本管理收入；最后是受委托管理第三方業(yè)主的資產(chǎn)，獲得的是經(jīng)營管理/品牌收入；

——從“房地產(chǎn)”轉(zhuǎn)向“不動產(chǎn)”：在中國，“房地產(chǎn)”一詞往往被“狹義化”，指代住房及住宅開發(fā)銷售，這是因為住宅開發(fā)銷售是傳統(tǒng)發(fā)展模式的核心；進入新的發(fā)展模式，企業(yè)對各種類型的房地產(chǎn)業(yè)態(tài)更多選擇持有經(jīng)營，為與傳統(tǒng)發(fā)展模式有所區(qū)分，在行業(yè)的概念和稱謂上將更多的轉(zhuǎn)向“不動產(chǎn)”，泛指在土地上開發(fā)的一切建筑實物資產(chǎn)；

——從將資產(chǎn)作為“目的”， 到將資產(chǎn)作為“手段”：當(dāng)賺取資產(chǎn)增值收入是終極業(yè)務(wù)模式時，資產(chǎn)即目的，其他一切都是手段，過程中，企業(yè)也會走向金融化的過程。這就是在大多數(shù)時候、大多數(shù)地方，房地產(chǎn)/不動產(chǎn)業(yè)務(wù)的真諦。但在新時代中國政治經(jīng)濟模式及中國式現(xiàn)代化，要求房地產(chǎn)與宏觀經(jīng)濟、金融、民生福祉有和原來不一樣的關(guān)系，房地產(chǎn)企業(yè)也一定要謀求中國特色的發(fā)展道路，建立與資產(chǎn)“不一樣”的關(guān)系，這就是不再單純將不動產(chǎn)及不動產(chǎn)的資產(chǎn)增值作為“目的”，而是將不動產(chǎn)空間作為拓展產(chǎn)品及服務(wù)的“載體”、“舞臺”、“平臺”和“手段”；

——從“資產(chǎn)”、“不動產(chǎn)”、轉(zhuǎn)向“空間”：“資產(chǎn)”主要指建筑、樓宇，設(shè)備等有形實物；“不動產(chǎn)”則主要指建筑樓宇本身?！百Y產(chǎn)”和“不動產(chǎn)”都是房地產(chǎn)、財務(wù)、金融領(lǐng)域使用的概念；“空間”的內(nèi)涵更廣，其雖然也依托實物，但a）并不局限于樓宇和建筑，可以泛指一切人群可以停留的物理環(huán)境；b）可以包括資產(chǎn)，但也可以涵蓋、輻射周邊的物理環(huán)境；c）相比實物資產(chǎn)本身，更關(guān)注其所營造的物理及非物理環(huán)境、場景、氛圍要素，并關(guān)注這些要素與空間使用人群、社區(qū)之間的互動；d）在提供產(chǎn)品和服務(wù)的想象上，依托但又超越不動產(chǎn)，指向空間內(nèi)的人群及社區(qū)：凡是在特定不動產(chǎn)空間、場景（例如酒店、公寓、辦公、商業(yè)）下產(chǎn)生的產(chǎn)品服務(wù)需求，都有可能是不動產(chǎn)空間運營者及管理者業(yè)務(wù)發(fā)展的對象；

——從傳統(tǒng)的“重資產(chǎn)”模式，到以多種形式開發(fā)及持有資產(chǎn)的“輕資產(chǎn)”模式：傳統(tǒng)發(fā)展模式里，房企主要自行拿地，進行投資建設(shè)，再將建成的資產(chǎn)出售；過程中，房企雖會引入商業(yè)銀行提供貸款支持，但仍然與資產(chǎn)有最直接的權(quán)益關(guān)系（“業(yè)主”），做的是“重資產(chǎn)”的生意。在新發(fā)展模式里，房企將結(jié)合不同不動產(chǎn)業(yè)態(tài)的特征，擺脫對“重資產(chǎn)”模式的依賴，與資產(chǎn)建立更加多樣的關(guān)系。例如：a）以合資或基金化的形式，引入金融類的權(quán)益投資人；房企雖仍然負責(zé)開發(fā)運營，但減少了自身資本金的投入，并承擔(dān)了為權(quán)益投資人提供資本管理和資產(chǎn)管理的功能；b）完全依托品牌及運營管理能力，為第三方資產(chǎn)所有者/業(yè)主提供服務(wù)。亦如本系列早前文章所寫，此模式在酒店管理行業(yè)早已跑通，目前，只是將類似的模式拓展到代建、商業(yè)運營、物業(yè)管理等其他領(lǐng)域；

——從房地產(chǎn)企業(yè)的服務(wù)對象看，由不動產(chǎn)/空間的建造，轉(zhuǎn)向為不動產(chǎn)/空間提供服務(wù)（資產(chǎn)導(dǎo)向，“to Assets”），到指向為占有或使用特定不動產(chǎn)空間的機構(gòu)、組織、社區(qū)、終端用戶（2B/2G/2C）提供垂直產(chǎn)品與服務(wù)。房企最終可以由不動產(chǎn)空間的營造者、創(chuàng)造者，轉(zhuǎn)為空間和資產(chǎn)的運營者，并不斷演進發(fā)展，與不動產(chǎn)空間內(nèi)的機構(gòu)、組織、社區(qū)、人群和終端用戶發(fā)生直接聯(lián)系，為他們提供圍繞或依托特定的不動產(chǎn)類別（可視為“場景”）的產(chǎn)品與服務(wù)，發(fā)展垂直能力；

——圍繞不動產(chǎn)及空間的收入來源，從單一發(fā)展到多元：傳統(tǒng)發(fā)展模式下，房企的收入來源是出售資產(chǎn)獲得回款收入；迭代模式下，房企持有資產(chǎn)，對租戶收取租金及基礎(chǔ)物業(yè)管理費；在新的發(fā)展模式下，房企作為空間運營管理者，將直接觸達不動產(chǎn)空間的使用機構(gòu)及人群，為其提供在空間場景內(nèi)所需的服務(wù)，例如為住宅物業(yè)居住者提供維修、家裝、家政服務(wù)；為辦公樓的使用者提供辦公解決方案；為倉儲物流的使用者提供庫內(nèi)運營服務(wù)等。所有這些租金及基礎(chǔ)物業(yè)管理費以外的收入，統(tǒng)列為“增值服務(wù)”，都是房企未來可以拓展的收入來源。房企所管理的各類資產(chǎn)及空間具有不同的特征，有的可以進行資本循環(huán)（通過基金化、公募REIT等金融手段），有的則完全無法進行資本循環(huán)（例如住宅物業(yè)小區(qū)）；房企圍繞不同空間業(yè)態(tài)構(gòu)建垂直能力，也將受到資本循環(huán)的影響。在其他條件相等下，越能對底層資產(chǎn)進行資本循環(huán)的，房企發(fā)展垂直/增值服務(wù)能力的動力越低；底層資產(chǎn)越難以進行資本循環(huán)的，房企發(fā)展垂直/增值服務(wù)能力的動力就越強。最終，各家房企將依托自己的資源稟賦及戰(zhàn)略，確定圍繞各類不動產(chǎn)業(yè)態(tài)及賽道的業(yè)務(wù)模式；

——從粗放式經(jīng)營，到精細化經(jīng)營：房地產(chǎn)開發(fā)雖然在形式上看似制造業(yè)，但房地產(chǎn)企業(yè)的核心能力多在供應(yīng)商資源整合及流程管理，在產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)端的核心能力差異不大。房地產(chǎn)企業(yè)里不乏有理想的建筑師、工程師和專業(yè)人員，但為了追求規(guī)模、速度、效益，往往放棄精細運營，轉(zhuǎn)向粗放經(jīng)營。這不僅是房地產(chǎn)傳統(tǒng)發(fā)展模式的特征，其實也是中國經(jīng)濟傳統(tǒng)發(fā)展模式的普遍特征；未來轉(zhuǎn)向新發(fā)展模式，房地產(chǎn)企業(yè)必須向產(chǎn)品差異化、創(chuàng)新能力、科技驅(qū)動力及服務(wù)意識等方面轉(zhuǎn)化，并嘗試在不同的不動產(chǎn)業(yè)態(tài)構(gòu)建有競爭力的垂直能力。房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式也將由過去的資本和資源驅(qū)動，逐漸轉(zhuǎn)移到由運營、產(chǎn)品、服務(wù)、創(chuàng)新和人才驅(qū)動；

——從偏向“制造業(yè)”，到偏向“服務(wù)業(yè)”：這一點，只是從多種維度探討新、老模式差異中的另一個維度。有說房地產(chǎn)的上半場屬于“空間營造”，下半場是“空間運營”和“空間服務(wù)”。在老的發(fā)展模式里，開發(fā)商將土地和建材作為生產(chǎn)資料，不動產(chǎn)在開發(fā)建設(shè)完畢后就對外出售，開發(fā)商獲得銷售回款，賺取利潤，然后再不斷重復(fù)這一進程。這個模式類似買面粉造面包一樣，本質(zhì)上更接近制造業(yè)；新模式里，要求房地產(chǎn)企業(yè)更多的圍繞不動產(chǎn)的業(yè)主、使用者及終端用戶提供產(chǎn)品與服務(wù)，因此更加偏向服務(wù)業(yè)；

——房地產(chǎn)/不動產(chǎn)業(yè)態(tài)類別，從“住”更多地轉(zhuǎn)向“非住”；這里，“住”泛指一切用于長期居住的不動產(chǎn)業(yè)態(tài)——包括用于銷售的住宅，也包括用于租賃的公寓；未來，開發(fā)商將更多的轉(zhuǎn)向開發(fā)并經(jīng)營非住業(yè)態(tài)，包括但不限于商場、寫字樓、產(chǎn)業(yè)、酒店、文化、旅游、倉儲、體育等業(yè)態(tài)。停車場、數(shù)據(jù)中心及其他公建也是開發(fā)商可以涉獵的領(lǐng)域。雖然不同的開發(fā)商不可能顧及所有不同業(yè)態(tài)，但都會結(jié)合自己的資源稟賦和歷史條件，找到屬于自己的業(yè)態(tài)類型；

——其他不動產(chǎn)業(yè)態(tài)，由“手段”，變?yōu)椤澳康摹保簜鹘y(tǒng)發(fā)展模式下，開發(fā)商核心的收入利潤來源是住宅開發(fā)銷售；雖然也會開發(fā)及持有其他不動產(chǎn)業(yè)態(tài)，但大多是“機會主義”，往往也有“被動”成分，即認為開發(fā)其他業(yè)態(tài)（例如商場、酒店、文旅項目等）能夠獲得地方政府的青睞，是獲取大片住宅項目的手段；最終，開發(fā)商仍然希望通過住宅開發(fā)銷售獲取核心利潤，對于其他業(yè)態(tài)，能售則售，不能售則先自持。短期來看，這些業(yè)態(tài)都是為了獲取住宅開發(fā)銷售收入要付出的“成本”、“犧牲”的利潤，都是“手段”而非“目的”。當(dāng)然也得承認，長期來看，這些業(yè)態(tài)、業(yè)務(wù)也有可能派生額外的價值。但在新發(fā)展模式下，伴隨房企積極開拓“非住”業(yè)態(tài)，并將持有及運營作為主業(yè)，整個邏輯可能就要“本末倒置”了：其他不動產(chǎn)業(yè)態(tài)及服務(wù)逐漸地變成“目的”，而不再是支持住宅銷售的“手段”。這一點，首先也是從住宅物業(yè)管理價值的釋放開始的，并將拓展到其他業(yè)態(tài)。有朝一日，住宅開發(fā)有可能會變成支持其他不動產(chǎn)業(yè)態(tài)（例如住宅物業(yè)、商場等）的“手段”；

——從增量市場，到存量市場：到中國大城市看看，會發(fā)現(xiàn)依然有高樓建設(shè)，一些過去幾十年建設(shè)的老舊房屋有待再建，城市有再開發(fā)的空間，但要承認，核心城市建設(shè)已經(jīng)大部完成——這包括主要的不動產(chǎn)功能業(yè)態(tài)及基礎(chǔ)設(shè)施等。中國可能在短短的二十年里，完成了發(fā)達國家一百年甚至更長時間完成的事情。城市建設(shè)的完成，也意味著，房地產(chǎn)市場將由創(chuàng)造增量市場的時代，轉(zhuǎn)為經(jīng)營、管理及改善存量市場的時代。一些房企高管閑時會感嘆：未來，中國的開發(fā)商會化簡為許多小的建筑公司，大規(guī)模的開發(fā)建設(shè)不復(fù)存在，只會有一些小的修葺改造和城市更新項目，只需要一些工作室就可以了。可能確實如此。各種業(yè)態(tài)的增量市場都會萎縮（不僅是住宅，還包括商業(yè)、辦公等其他公建）；剩余的增量市場可能會趨向本地化，例如地方平臺/類城投公司可以負責(zé)租賃住房的開發(fā)建設(shè)。全國性房地產(chǎn)開發(fā)商的空間會萎縮；期間所伴隨的，是運營、專業(yè)、產(chǎn)能、品牌向存量市場轉(zhuǎn)移并集中。圍繞每種存量不動產(chǎn)賽道，都可能涌現(xiàn)全國性的品牌運營商；

——房地產(chǎn)企業(yè)的“流量入口”、“收入/利潤入口”、“品牌價值”等將由住宅開發(fā)銷售，轉(zhuǎn)為不動產(chǎn)的資產(chǎn)管理、運營及服務(wù)；傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)的一切利潤入口、流量入口就是住宅開發(fā)銷售：企業(yè)業(yè)務(wù)的根基在于住宅開發(fā)銷售，無論是其所發(fā)展的住宅物業(yè)管理（按管理面積及覆蓋人群計算），還是商業(yè)不動產(chǎn)（按管理面積、覆蓋人群、租賃商戶及年度銷售額等），還是其他業(yè)態(tài)，歸根到底，都可追溯到住宅開發(fā)銷售：住宅開發(fā)銷售是房企立命和發(fā)展的根本。沒有住宅開發(fā)銷售，就沒有其他業(yè)務(wù)。在房企內(nèi)部，業(yè)務(wù)重要性和地位主次也不言而喻。然而，未來伴隨中國房地產(chǎn)進入存量時代，企業(yè)的“流量入口”及“收入/利潤入口”也將轉(zhuǎn)為存量不動產(chǎn)業(yè)務(wù)：對商戶的租金及增值服務(wù)；對金融機構(gòu)和業(yè)主的資產(chǎn)管理收入；對終端用戶的增值服務(wù)，這些將成為房企收入構(gòu)成中越來越重要的組成部分，甚至將逐漸超越并取代住宅開發(fā)銷售創(chuàng)造的收入。最終，房地產(chǎn)的不動產(chǎn)及社區(qū)運營服務(wù)品牌價值將超過開發(fā)價值，不僅能夠形成更大的品牌價值，還能反過來“賦能”傳統(tǒng)的開發(fā)業(yè)務(wù)。例如，房企能夠中標一片包含可售住宅的綜合用地，最終不是因為其住宅開發(fā)能力，而是因為其物業(yè)管理或商業(yè)管理能力及品牌

——從大而全的全產(chǎn)業(yè)鏈型公司，發(fā)展出深耕各細分領(lǐng)域、具有優(yōu)勢垂直能力的專業(yè)企業(yè)生態(tài)群。傳統(tǒng)發(fā)展模式是資本和資源導(dǎo)向的，開發(fā)商主要角色是資源整合及流程管理。但由于所涉的產(chǎn)品及業(yè)態(tài)不多（住宅開發(fā)銷售為主導(dǎo)），各地供應(yīng)商能力和質(zhì)量參差不齊，開發(fā)商有動力在產(chǎn)業(yè)鏈上汲取更多價值，并對要求快周轉(zhuǎn)的整體流程形成更強控制，因此選擇圍繞房地產(chǎn)開發(fā)構(gòu)建一定的垂直能力，發(fā)展出一些本來可以外包的職能。例如有自己的設(shè)計院、自己的建筑公司，自己的物業(yè)管理公司，等等。最終，我們看到中國形成了一批全國性的全產(chǎn)業(yè)鏈超級開發(fā)商，大多完成上市，成為產(chǎn)業(yè)與金融的一道風(fēng)景線。這也可謂中國傳統(tǒng)發(fā)展模式下的一個歷史產(chǎn)物，也頗具有中國特色。未來，伴隨房地產(chǎn)行業(yè)進入新的發(fā)展模式，大規(guī)模開發(fā)項目逐漸減少，具有高度差異化的小型項目增多，需要覆蓋的“非住”不動產(chǎn)空間與業(yè)態(tài)越來越多，所需提供的產(chǎn)品與服務(wù)越來越多元化，對開發(fā)商的服務(wù)能力、意識、文化等要求越來越高，涉及的細分技術(shù)領(lǐng)域越來越復(fù)雜（人工智能、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、新能源……），就給深耕細分領(lǐng)域，具有“專精特新”、“差異化”特色的服務(wù)商及運營商提供了空間。資源整合型開發(fā)商也發(fā)現(xiàn)沒有必要在所有領(lǐng)域構(gòu)建垂直能力，而可以高度依賴供應(yīng)商，并通過股權(quán)投資的形式培育并構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。在新的發(fā)展模式里，大公司與小公司、國資企業(yè)與民營企業(yè)，都可以找到自己的位置

——從服務(wù)單個不動產(chǎn)資產(chǎn)，到服務(wù)一片不動產(chǎn)資產(chǎn)；從高度依賴單個資產(chǎn)的不動產(chǎn)特質(zhì)，到降低對單個資產(chǎn)不動產(chǎn)屬性的依賴。傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)運營或服務(wù)的是不動產(chǎn)資產(chǎn)往往是當(dāng)年自行開發(fā)的，具有單體、獨立、離散等特征，資產(chǎn)的運營水平及房企產(chǎn)品與服務(wù)能力建設(shè)很受單個資產(chǎn)的地理位置、規(guī)模、體量、人流等限制。（當(dāng)然，這也給專注綜合體開發(fā)的房企提供了一定的先發(fā)優(yōu)勢，因為他們的不動產(chǎn)空間已經(jīng)連成一片）。在新的發(fā)展模式下，房企將轉(zhuǎn)型至不動產(chǎn)資產(chǎn)運營及管理機構(gòu)，圍繞各不動產(chǎn)業(yè)態(tài)均可能出現(xiàn)一批具有全國能力的品牌運營商。一些優(yōu)勢企業(yè)將同時拓展多個核心業(yè)態(tài)及空間的管理能力（例如住宅物業(yè)、商場、寫字樓、租賃住房等），憑借其突出的服務(wù)質(zhì)量、科技基礎(chǔ)、品牌效應(yīng)等，不斷提升市場份額，最終在局部實現(xiàn)將所管理、服務(wù)的不同類型資產(chǎn)與空間“連成一片”。若如此，則企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟、廣度經(jīng)濟（economies of scope）、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)都將大大提升，有助于企業(yè)繼續(xù)提升科技、管理及服務(wù)能力。最終，這些優(yōu)勢的不動產(chǎn)運營企業(yè)可以為停留及使用空間的機構(gòu)人群提供多種多樣的產(chǎn)品與服務(wù)。這其中的秘訣在于，一是要提升覆蓋不動產(chǎn)空間與社區(qū)的濃度和密度；二是要豐富覆蓋不動產(chǎn)空間與社區(qū)的類型（包攬居住、工作、消費、娛樂等場景）；三是要將房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)態(tài)及系統(tǒng)全面打通，協(xié)同運作；四要積極推動會員體系，將停留及使用空間內(nèi)零售消費辦公及居住服務(wù)的終端用戶均納入會員，鼓勵重復(fù)消費。本系列曾探討過酒店模式：會員體系是打破酒店運營對“不動產(chǎn)特性”（即地理區(qū)位的優(yōu)劣）依賴的最佳工具。最終，有能力的不動產(chǎn)及空間運營商可以依托會員體系，吸引人群到自己的空間消費，“拉近”各不動產(chǎn)空間之間的“距離”，并弱化單個資產(chǎn)對“不動產(chǎn)特性”的依賴

——由房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭合作，轉(zhuǎn)為與線下服務(wù)機構(gòu)的競爭合作，并轉(zhuǎn)為與線上機構(gòu)/互聯(lián)網(wǎng)平臺的競爭合作。a）在傳統(tǒng)發(fā)展模式里，房地產(chǎn)企業(yè)的競合主要在彼此之間發(fā)生：在項目上，兩個企業(yè)要么PK，要么合作。房地產(chǎn)企業(yè)視界中的市場及競爭對手都是同行。b）當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)由“空間制造”轉(zhuǎn)向“空間服務(wù)”，開始為考慮不動產(chǎn)空間內(nèi)的社區(qū)、人群、機構(gòu)提供垂直產(chǎn)品與服務(wù)時，就會與線下服務(wù)機構(gòu)產(chǎn)生競爭合作關(guān)系。舉例：住宅物業(yè)管理公司利用對居住用戶、居住場景的觸達，發(fā)展自己的家裝及家政服務(wù)，從而與傳統(tǒng)的家裝及家政公司發(fā)生競爭關(guān)系——但也可以是合作關(guān)系。此時，房企早已脫離了傳統(tǒng)意義的房地產(chǎn)業(yè)，成為線下實體服務(wù)業(yè)的一部分。傳統(tǒng)上，住宅物業(yè)管理是大多房企內(nèi)部最重運營、最接地氣、最具服務(wù)意識和基因的細分板塊，同時具備天然場景（觸達居住用戶、“到家”、“渠道”）。因此房企的跨界服務(wù)能力往往會由旗下的物業(yè)平臺誕生，是線下服務(wù)機構(gòu)不可忽略的競爭對手；c）當(dāng)房企迭代為不動產(chǎn)空間運營管理平臺，能夠服務(wù)住宅社區(qū)（含公寓）、商業(yè)、辦公等多種業(yè)態(tài)，將服務(wù)空間連成一片（或者構(gòu)建有機聯(lián)系），同時發(fā)展出了有一定粘性的會員體系，就會與線上機構(gòu)/互聯(lián)網(wǎng)平臺發(fā)生競爭合作機會了：從快遞、外賣、社區(qū)商業(yè)與團購、家裝、家政、教育、養(yǎng)老，線上平臺都可以與房企產(chǎn)生競爭合作關(guān)系。過去，人們認為互聯(lián)網(wǎng)將統(tǒng)治一切；但有朝一日，房地產(chǎn)企業(yè)通過為資產(chǎn)、空間、線下社區(qū)提供產(chǎn)品與服務(wù)，將重新回到人們的視野，并與互聯(lián)網(wǎng)、傳統(tǒng)零售及科技平臺產(chǎn)生競爭與合作關(guān)系。發(fā)展到此時，房地產(chǎn)企業(yè)不僅僅進入了新發(fā)展模式，并且找到了真正的新生。

上文，從不同角度，新老模式對比，勾勒了“房地產(chǎn)新發(fā)展模式”的輪廓和方向。寫到這里，本系列可以告一段落了。要看到，房地產(chǎn)行業(yè)/企業(yè)轉(zhuǎn)型新發(fā)展模式，是新時代里中國經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重構(gòu)，尋求“高質(zhì)量發(fā)展”、構(gòu)建新發(fā)展格局的極為重要的組成部分。房地產(chǎn)行業(yè)企業(yè)能否順利轉(zhuǎn)型至新發(fā)展模式，也將影響到中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的節(jié)奏和效果。

要看到，房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型新發(fā)展模式這一趨勢其實一直在發(fā)生，并不是一件新事物，也不是政策倒向或倒逼的產(chǎn)物：畢竟這是中國改革年代以來市場化程度最高的一個行業(yè)，擁有大量具有創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)新精神的企業(yè)。隨著行業(yè)及市場環(huán)境的轉(zhuǎn)變，房企一直在積極謀求轉(zhuǎn)型，并在2019年后伴隨大批物業(yè)企業(yè)分拆上市，呈現(xiàn)了加速趨勢。本系列前面篇幅，也圍繞不同業(yè)態(tài)如何探索新模式有很多的探討。然而，2021年以來，中國房地產(chǎn)行業(yè)開始經(jīng)歷系統(tǒng)性的重組及風(fēng)險出清，對于許多企業(yè)的發(fā)展是有較大干擾影響的，行業(yè)模式轉(zhuǎn)型似乎暫時放緩。但同時，本輪行業(yè)重組和風(fēng)險出清，也讓人們更加清晰地看到了新發(fā)展模式是行業(yè)未來的必由之路。

我們可以希望：房地產(chǎn)/不動產(chǎn)行業(yè)企業(yè)，在轉(zhuǎn)型至新的發(fā)展模式后，將成為中國國民經(jīng)濟更加堅實、可持續(xù)的支柱產(chǎn)業(yè)。

（本系列結(jié)束）

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