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這是班加羅爾一個(gè)典型的六月早晨。這座花園城市展示了它最好的天氣——涼爽的23-25華氏度，微陰的天空，偶爾有細(xì)雨，太陽偶爾透過來傳播溫暖和歡樂。

然而，交通狀況卻完全相反。擁擠。特別是在Nagasandra附近的NH75。交通陷于停頓。但原因不僅僅是交通高峰期。如果你仔細(xì)觀察，你可以看到汽車排隊(duì)進(jìn)入一個(gè)新的，優(yōu)雅的，藍(lán)色的建筑，那是宜家家居。停好車，你就不得不忍受另一群面帶微笑、充滿好奇的人排成的蛇形隊(duì)伍。這家店早上10點(diǎn)開門，但你很有可能在最終進(jìn)店之前排了3個(gè)小時(shí)的長隊(duì)。

這并沒有挫傷班加羅爾居民的熱情，他們聚集在46萬平方英尺的迷宮般的走道和一排排的街道上。為了一睹宜家的招牌家具和其他時(shí)髦產(chǎn)品的風(fēng)采，我們將在數(shù)千家宜家門店中一睹其風(fēng)采。露齒而笑的拉姆先生和他的家人陷入了瘋狂。Babu是一名官員，三個(gè)十幾歲的孩子的父親，他在妻子的邀請下查看各種價(jià)格實(shí)惠的餐具，但很難管理好一群毫不妥協(xié)的人，他們對他的肘戳視而不見，就在他的女兒Sheetal迷失在尋找裝飾性植物的時(shí)候。宜家二樓有1000個(gè)座位的餐廳——宜家獨(dú)立大型商店的昵稱——當(dāng)瑞典肉丸和芒果糕點(diǎn)從貨架上一飛沖天時(shí)，你可以在等待一個(gè)小時(shí)后進(jìn)入。但是成千上萬的游客，包括先生們在內(nèi)，沒有心情在短時(shí)間內(nèi)完成購物。

當(dāng)人群向她涌來的時(shí)候，瘦小、虛弱的蘇珊·普萊爾被一大群下樓的游客擠在一道寬闊的樓梯上。穿著宜家標(biāo)志性的黃色上衣和藍(lán)色裙子，這位瑞典人看起來很高興，揣度著顧客的心情。盡管人潮擁擠，消費(fèi)者對這個(gè)品牌也表現(xiàn)出明顯的熱情，62歲的皮拉爾還是面臨著一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。他是宜家印度公司的首席執(zhí)行官兼首席可持續(xù)發(fā)展官。

她曾在這里工作過兩次，第一次從2007年開始擔(dān)任印度的采購經(jīng)理。這位說話溫和的宜家資深人士還從擔(dān)任當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)領(lǐng)袖期間積累了市場經(jīng)驗(yàn)，并于2018年年中出席了宜家在海德拉巴的第一家門店推出。因此，在2022年1月，荷蘭的全球高管們將賭注押在了它上面，希望他們在印度的策略能夠取得成功，這就不足為奇了?！斑@是一個(gè)很大很大的國家，我們才剛剛進(jìn)入。要做的事情太多了。”她補(bǔ)充稱，印度是“宜家一個(gè)非常重要的增長市場”，盡管宜家在印度有5家門店，但“這只是一個(gè)開始”。

對于這家在瑞典成立、總部位于荷蘭、市值420億美元的家居巨頭來說，打入印度市場非常重要。宜家在2008年成為世界上最大的家具零售商。然而，盡管宜家的業(yè)務(wù)遍及五大洲的64個(gè)國家，包括阿聯(lián)酋、科威特和沙特阿拉伯等石油經(jīng)濟(jì)體，以及中國、俄羅斯和印度等新興經(jīng)濟(jì)體，但宜家仍嚴(yán)重依賴于停滯不前的西歐和北美經(jīng)濟(jì)體。其近73%的門店位于這兩個(gè)地區(qū)，僅歐洲就有277家宜家，而全球共有472家。相比之下，印度的市場增長更快，由于人均家具消費(fèi)仍然很低，機(jī)會(huì)在向他們招手。

然而，正如幾家跨國公司沮喪地發(fā)現(xiàn)的那樣，印度并不是一個(gè)容易進(jìn)入的市場。印度消費(fèi)者的性格很難理解和服務(wù)。競爭無處不在。以宜家為例，競爭將從Godrej Interio這樣的大型有組織的企業(yè)，到Pepperfry這樣的新時(shí)代新貴，再到遍布印度各城市的“家具市場”中成千上萬的無組織企業(yè)。自進(jìn)入印度以來，該公司一直在虧損。再加上印度是宜家在所有市場中人均收入最低的國家，你就會(huì)開始了解該公司面臨的挑戰(zhàn)的規(guī)模。

2018年8月，宜家在印度的第一家門店在海德拉巴開業(yè)，但其印度計(jì)劃在7個(gè)月后才開始展開。2019年3月4日，宜家印度董事會(huì)在其位于德里東南部Jasola地區(qū)中心DLF Tower-A的注冊辦公室舉行了一次特別股東大會(huì)。由于政府準(zhǔn)備放寬對海外單一品牌零售商的本地采購規(guī)范，該公司董事會(huì)決定將公司法定股本提高四倍，即通過發(fā)行股票籌集的法定股本上限，從26.55億盧比增至100億盧比。這一舉措至關(guān)重要。自2013年8月成立以來，宜家印度從總部位于荷蘭的母公司那里獲得了資金，用于通過各種可能的渠道進(jìn)行擴(kuò)張。然而，要想通過股權(quán)注入獲得更多資金，就必須籌集法定股本。

此舉是對印度市場增長機(jī)會(huì)投下的一張信任票。根據(jù)IHS Markit的數(shù)據(jù)，2019年，印度家具的人均消費(fèi)為5美元(400盧比)，而在宜家的兩個(gè)最大市場——美國和德國——這一數(shù)字分別為733美元和661美元。行業(yè)資深人士、Godrej Interio高級副總裁兼業(yè)務(wù)主管Swapneel Nagarkar估計(jì)，印度家具市場的整體規(guī)模為160億美元(13萬億盧比)，預(yù)計(jì)到2027年將翻一番。根據(jù)普華永道的估計(jì)，該市場的有組織部分在2019年的價(jià)值為50億盧比，該公司進(jìn)一步預(yù)測，到2035年，有組織市場將增長到1,9520億盧比。巨大的機(jī)遇在于:盡管有新的企業(yè)進(jìn)入印度家具市場，但品牌公司的銷量僅占印度家具總銷量的十分之一。

宜家的計(jì)劃是吸引數(shù)百萬即將組建家庭的印度年輕消費(fèi)者，這些人要么獨(dú)自在一個(gè)新的城市，要么和伴侶一起。據(jù)品牌家具行業(yè)資深人士、UnboxSpaces現(xiàn)任聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Bedraj Tripathy稱，宜家目前正著眼于從龐大的家居市場分得一杯羹?！巴ǔ?，接觸宜家品牌的是年輕消費(fèi)者。這個(gè)群體由2-2.5億消費(fèi)者組成?！蹦贻p的千禧一代，也就是那些可能已經(jīng)開始賺錢但還沒有變得富有的消費(fèi)者，是目前符合它的目標(biāo)人群。

千禧一代只是這個(gè)長期難題的一部分。如果說印度家居市場即將迎來牛市，那么宜家正準(zhǔn)備乘勢而上。該公司的市場研究人員在最近的一份報(bào)告中指出:“目前的產(chǎn)量(供應(yīng))增長水平不足以滿足這一需求。在一切如常的情況下，到2035年，該行業(yè)的產(chǎn)出將從2019年的69.6億美元擴(kuò)大到2035年的約1.5倍，約104億美元，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于2035年國內(nèi)未來需求的預(yù)期。因此，它反映出系統(tǒng)性的低效率將確保印度家具行業(yè)將繼續(xù)依賴進(jìn)口來滿足成品和半成品的需求。”在這種情況下，宜家希望其全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)將使其在與當(dāng)?shù)毓?yīng)商的競爭中占據(jù)優(yōu)勢。

與此同時(shí)，布里爾表示，該公司已設(shè)定目標(biāo)，將其在印度銷售的產(chǎn)品的一半在當(dāng)?shù)夭少?，高于此前?7%。多年來，宜家在紡織品、地毯和小型家居配件方面都找到了穩(wěn)定質(zhì)量的采購伙伴。現(xiàn)在，該公司正考慮開始在當(dāng)?shù)夭少彺矇|?！叭缓笫巧嘲l(fā)、金屬家具，然后是木制家具。這是非常大的一步，我們需要合作伙伴投資以建立(供應(yīng))能力?！彼硎?。這一問題的關(guān)鍵顯而易見，因?yàn)槟局萍揖呷匀皇且思忆N售的主要部分，并形成了其在消費(fèi)者中的主要身份。增加本地采購對其在印度的成功至關(guān)重要。由于單個(gè)宜家的成本超過了大多數(shù)競爭對手的年度預(yù)算，為了推動(dòng)銷量增長，宜家和團(tuán)隊(duì)需要保持產(chǎn)品成本的可承受性。

從投入的資金來看，宜家顯然是要在印度長期發(fā)展的。在過去的幾年里，它投入了數(shù)以百萬計(jì)的盧比，使當(dāng)?shù)氐陌l(fā)電機(jī)組處于穩(wěn)固的基礎(chǔ)上。根據(jù)公司注冊處(RoC)提供的文件，在海得拉巴首個(gè)宜家的籌備過程中，其萊頓(荷蘭)辦公室的全球管理層在2015年年中至2016年底期間向當(dāng)?shù)夭块T注入了至少165億歐元。此外，宜家印度從宜家亞洲財(cái)政中心有限公司(一家總部位于香港的集團(tuán)實(shí)體)籌集了30億美元的馬薩拉債券。

隨著宜家準(zhǔn)備在2018年開設(shè)海德拉巴門店，并在孟買和班加羅爾開設(shè)門店，它在印度的投資加快了步伐。2018年1月，印度分公司再次與香港分公司接洽。宜家印度在提交給美國財(cái)政部的文件中說，到今年2月，宜家印度分兩批通過不可轉(zhuǎn)換債券(NCDs)籌集了207億美元，其中1月份籌集的1370億美元用于購買海德拉巴、孟買和班加羅爾的土地。繼今年4月再次注資75億盧比，并在明年截止2022年6月6日籌集法定股本之后，該公司已經(jīng)從愛爾蘭、中國和荷蘭的集團(tuán)實(shí)體獲得了至少440億盧比的新股本、馬薩拉債券和非cds擔(dān)保。文件顯示，從2013年成立到2022年6月6日，宜家印度已經(jīng)籌集了至少932.5億美元。

相比之下，宜家印度2020年的凈銷售額為60.8億盧比，比一年前的56.6億盧比高出2.1%-7.4%。然而，其運(yùn)營費(fèi)用從2019-2020年的106.7億盧比躍升至109.2億盧比。因此，宜家的凈虧損從2019-2020年的72.1億盧比擴(kuò)大到2020-2021年的808億盧比。特里帕蒂等行業(yè)專家表示，宜家龐大的實(shí)體零售店是其高昂的初始成本的關(guān)鍵因素。它對市場的長期立場使它能夠投資如此巨額的資金，而不必在中短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)收支平衡。

以其孟買旗艦店Navi為例。分布在50萬平方公里。該商店可能花費(fèi)宜家超過60億英鎊。房地產(chǎn)咨詢公司Anarock Group的董事長Anuj Puri表示，每平方英尺的租金估計(jì)為1.2萬盧比。Ft可能僅是土地和建設(shè)成本。然后是運(yùn)營成本。宜家印度地區(qū)人力和文化經(jīng)理Parineeta Cecil Lakra表示，運(yùn)營大型門店需要近1000名員工。相比之下，像Godrej Interio和Pepperfry這樣的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)迄今為止推出的最大門店面積約為1萬平米。

但是，不僅僅是門店消耗了宜家的資金。從事家具行業(yè)意味著在靠近大城市主要市場的地方建立和維護(hù)大型倉庫和物流中心。除了控制物流成本，這些中心還允許快速交貨。由于該公司現(xiàn)在計(jì)劃進(jìn)軍德里-ncr，皮拉爾表示，在宜家向消費(fèi)者開放之前，在該地區(qū)建立一個(gè)物流中心將是勢在必行的。在海德拉巴、孟買和班加羅爾設(shè)立大型旗艦店后，宜家的下一個(gè)大動(dòng)作預(yù)計(jì)將是在諾伊達(dá)和古魯格拉姆。但與其他城市不同的是，該公司計(jì)劃在其母公司英卡集團(tuán)(Ingka Group)建造的商業(yè)街購物中心內(nèi)開設(shè)門店。

然而，Godrej interio的納加卡爾對宜家的大規(guī)模計(jì)劃并不在意。“像宜家這樣的公司的加入，將進(jìn)一步加速從無組織行業(yè)向有組織行業(yè)的轉(zhuǎn)變，因?yàn)橄M(fèi)者在做出決定之前，會(huì)傾向于探索所有產(chǎn)品。宜家的品牌和全球聲譽(yù)毋庸置疑?！蹦赇N售額達(dá)250億歐元的品牌家具市場最大的參與者Godrej Interio已經(jīng)制定了自己的擴(kuò)張計(jì)劃。該公司擁有約1200家門店，其中包括500家品牌店，現(xiàn)在計(jì)劃每年增加100家門店。納格卡爾表示，該公司預(yù)計(jì)銷售額將以每年20%至25%的速度增長，高于目前的15%至20%的速度?！跋乱粋€(gè)目標(biāo)是每年銷售額達(dá)到300億盧比。最終，在未來三到五年內(nèi)，將朝著500億盧比左右的方向發(fā)展?！睘榱酥С制溆?jì)劃，戈德雷吉在過去3年投資了近30億盧比，以提高其制造能力和研發(fā)，另外6億盧比用于加強(qiáng)其在線基礎(chǔ)設(shè)施。目前，該公司75%的產(chǎn)品是自己生產(chǎn)的。

還有Pepperfry，它號稱是美國最大的家居用品市場，就產(chǎn)品范圍和零售范圍而言。它的足跡遍布500個(gè)城鎮(zhèn)，包括91個(gè)城市的175家實(shí)體店，以及強(qiáng)大的在線業(yè)務(wù)。Pepperfry公司的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席運(yùn)營官阿希什·沙阿說，與許多競爭對手不同，該公司在東北部等相對偏遠(yuǎn)的地區(qū)設(shè)立了工作室，遠(yuǎn)離大城市，這使得它能夠滿足那些在其他地方無人看管的客戶。為了提高利潤率，該公司引入了7個(gè)自有品牌，這些品牌目前為其收入貢獻(xiàn)了40%的收入。

Shah說，自從Pepperfry開始它的旅程以來，市場的動(dòng)態(tài)在過去的10年里發(fā)生了顯著的變化。“早些時(shí)候，當(dāng)消費(fèi)者購買家具或汽車時(shí)，他們預(yù)計(jì)會(huì)使用10年以上。然而，現(xiàn)在有消費(fèi)者準(zhǔn)備在5年內(nèi)更換他們的家具。與此同時(shí)，宜家(IKEA)和Pepperfry等品牌的促銷支出也提升了消費(fèi)者對品牌家居的興趣?，F(xiàn)在人們都在談?wù)摷揖?。在此之前，沒有人談?wù)撨^這個(gè)類別?！鄙嘲⒈救艘埠芟矚g宜家的配件，他做了足夠的研究，對潛在的威脅進(jìn)行了評估。

和納格卡爾一樣，沙阿拒絕因宜家的巨額支出而恐慌。盡管這個(gè)品牌備受關(guān)注，但他認(rèn)為Pepperfry不會(huì)受到宜家的影響，因?yàn)橐思以诩揖卟牧隙鄻有苑矫娲嬖谌觞c(diǎn)?！拔覀兊淖毅懯?不要在消費(fèi)者面前扮演上帝。在設(shè)計(jì)、材料和價(jià)格范圍方面，向他們展示盡可能多的多樣性，讓他們自己選擇?！盤epperfry公司提供由各種流行材料制成的家具——從實(shí)木到刨花板。然而，他表示，宜家嚴(yán)重依賴其工程材料來控制成本。

位于烏代普爾的“木街”也在擴(kuò)張。直到最近，該公司還只提供實(shí)木家具。后新冠疫情時(shí)代，由于在家工作文化的快速需求，該公司推出了刨花板。據(jù)木街的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Lokendra Ranawat表示，這家30億盧比的公司已經(jīng)設(shè)定了在三年內(nèi)推出300家門店的目標(biāo)。目前，它在35個(gè)城市擁有約60家門店?！耙思绎@然不是我們的競爭對手。我覺得他們家具的設(shè)計(jì)和風(fēng)格不符合印度消費(fèi)者的偏好，”拉納瓦特說。他在倫敦工作期間也曾是宜家的消費(fèi)者。

他表示，盡管購買周期有所減少，但印度人仍然更喜歡耐用的家具，而宜家通過向歐洲客戶銷售家具賺了大錢，歐洲客戶往往會(huì)在每年圣誕節(jié)更換沙發(fā)和床?！按送?，歐洲有很大一部分消費(fèi)者涌向宜家，是因?yàn)槟抢锏膬r(jià)格最便宜。但在印度，情況并非如此，在定價(jià)方面，成千上萬的印度本土企業(yè)會(huì)光明正大地?fù)魯∷鼈儭！?/p>

此外，印度消費(fèi)者對diy文化缺乏興趣，以及宜家門店位置偏遠(yuǎn)是其在印度增長的主要障礙。因此，印度家具巨頭認(rèn)為，宜家將很難像在歐洲或美國那樣打開當(dāng)?shù)丶揖呤袌?。來自木街的Pepperfry公司的Shah和Ranawat說，雖然宜家的新店一推出就有成千上萬的人涌入，但他們最終還是購買了菜刀或裝飾植物等配件。不是家具。

宜家意識到了這些挑戰(zhàn)。皮拉爾說，為了讓產(chǎn)品更容易獲得，該公司采取了全渠道戰(zhàn)略。該公司最初計(jì)劃在該國開設(shè)40家門店。它計(jì)劃堅(jiān)持?jǐn)?shù)量，但在開設(shè)了5家門店之后，根據(jù)其市場研究積累的經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)數(shù)量可能需要一段時(shí)間才能達(dá)到。就目前而言，它希望更貼近消費(fèi)者，而不是試圖把他們只吸引到它的大型商店?！拔覀冊絹碓蕉嗟乜吹?，全渠道是一條出路，這需要不同的格式。離顧客更近一點(diǎn)，他們就住在那里?！薄八裕覀儾荒苤粨碛幸粋€(gè)大型商店;我們需要其他形式。”為了更貼近印度家庭，宜家已經(jīng)在孟買開設(shè)了兩家規(guī)模較小的城市門店，其Blue Box位于距離班德拉等繁華的消費(fèi)中心30公里的地方。它還準(zhǔn)備在班加羅爾、浦那、艾哈邁達(dá)巴德、蘇拉特和德里開設(shè)類似的門店。

據(jù)UnboxSpaces的Tripathy介紹，宜家在其大型旗艦店展示了大約1萬個(gè)sku(庫存單位)，而較小的商店可以為顧客提供多達(dá)6000件商品，盡管大大降低了房地產(chǎn)成本。該公司在孟買的第二家城市門店面積約為7.5萬平方公里。新孟買的ft Blue Box。皮拉說，由于消費(fèi)者外出旅行的時(shí)間越來越少，宜家最近越來越多地采用更小的形式、更接近家庭的門店模式進(jìn)行擴(kuò)張。專家指出，新冠疫情后不斷變化的市場動(dòng)態(tài)和消費(fèi)者行為可能引發(fā)了這一舉措。由于消費(fèi)者被鎖在家里兩年多，宜家不得不關(guān)閉了在中國的幾家門店。在新冠肺炎疫情之前，宜家在中國經(jīng)營了24年以上的大型門店，擁有37家門店。

為了加強(qiáng)在印度的前景，宜家進(jìn)行了廣泛的市場調(diào)查。宜家印度家居和零售設(shè)計(jì)經(jīng)理埃里克-簡·米德爾霍文(Erik-Jan Middelhoven)表示，在敲定班加羅爾門店的藍(lán)圖之前，他的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了四年的市場調(diào)查和2000次家居調(diào)查。全球管理似乎借鑒了上世紀(jì)70年代日本的經(jīng)驗(yàn)。即使經(jīng)過12年的努力，該公司不得不離開市場，只是在2006年重新進(jìn)入一個(gè)新的商店設(shè)計(jì)和格式。

然而，在印度，它的旅程才剛剛開始。

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