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經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 葉心冉 7月7日凌晨，指針已經(jīng)跨過午夜12點(diǎn)，夜已深了，汪志剛會(huì)長(zhǎng)的電話這時(shí)候響了。電話那頭傳來聲音，“汪會(huì)長(zhǎng)，我實(shí)在是太難受了，我必須要找你聊一聊，傾訴一下”。

汪志剛是中烹?yún)f(xié)休閑餐飲委員會(huì)的執(zhí)行主席，電話那頭是一家熱門餐飲品牌的創(chuàng)始人。汪志剛形容自己這段時(shí)間成了一名“心理醫(yī)生”，每天打來電話咨詢、傾訴、求助的餐飲老板非常多，他們焦慮、擔(dān)憂、危機(jī)感彌漫，經(jīng)常電話一接通，對(duì)面第一句就是，“會(huì)長(zhǎng)，真的快扛不住了。”

熬過來沒有報(bào)復(fù)性消費(fèi)

6月29日，上海有序放開餐飲堂食，滬上食客們歡呼“終于恢復(fù)了”“啤酒小龍蝦，我來了”“我的快樂回來了”。

這樣久盼重啟心情的釋放之下，餐飲老板確實(shí)看到了一股煙火氣的回歸。包括紅料理、渝利火鍋、上海小南國(guó)在內(nèi)的多家餐飲品牌均表示，7月初有一批需求的釋放。

但在渝利火鍋創(chuàng)始人朱發(fā)順看來，他不認(rèn)為這是一種報(bào)復(fù)性消費(fèi)，他更愿意形容這是之前被壓抑的需求的釋放。原因在于他觀察到了消費(fèi)者更為謹(jǐn)慎、保守的消費(fèi)行為，比如會(huì)有更多的客人詢問門店是否有促銷、優(yōu)惠等。有餐飲負(fù)責(zé)人告訴記者，解封以后，客單價(jià)出現(xiàn)了明顯變化，原本可以達(dá)到120-130元，現(xiàn)在大約在90-100元。紅料理創(chuàng)始人羅杰也同樣表示，餐飲堂食的回歸熱潮只持續(xù)了兩三天的時(shí)間。

等待被壓抑的需求逐步釋放以后，朱發(fā)順坦言還是會(huì)擔(dān)心客流量的下滑。這源于兩大方面，一是行業(yè)在優(yōu)惠促銷力度上的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)加劇，經(jīng)歷長(zhǎng)時(shí)間的封控以后，餐飲老板們急需現(xiàn)金流的回血，所以會(huì)掀起一波價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)。第二個(gè)方面是消費(fèi)者消費(fèi)預(yù)算的收縮或是出行意愿的下降，是市場(chǎng)需要去面臨的整體背景。

不止是消費(fèi)者有變化，餐飲行業(yè)也有變化。員工流失是解封以后滬上餐飲老板面臨的共性問題。

渝利火鍋在上海共有13家門店，但仍有幾家門店尚未開放。朱發(fā)順表示，主要在于當(dāng)前人手有些欠缺。6月初，上海解封以后，渝利火鍋的員工大約流失了七八十人。由于當(dāng)時(shí)堂食還未正式恢復(fù)，員工的心情受到影響，很多人選擇離開上海，這種情緒在員工之間傳導(dǎo)。上海小南國(guó)也遇到了這樣的情況。上海小南國(guó)集團(tuán)副總裁潘哲告訴記者，小南國(guó)大約有20%的員工流失。

大刀闊斧砍成本

汪志剛會(huì)長(zhǎng)表示，當(dāng)下的餐飲行業(yè)表現(xiàn)為雙向離職，餐飲企業(yè)也在盡可能削減人力成本。

文章開頭的那通電話主題就是關(guān)于人工成本減少的問題。這家餐飲老板詢問汪志剛，100平米的店原來配置25個(gè)人，現(xiàn)在調(diào)整到了12個(gè)人是否足夠。汪志剛會(huì)長(zhǎng)說，12個(gè)還是多了，他的建議是7-8人。

各家餐企正在比拼誰能把固定成本有效降低。以渝利火鍋為例，朱發(fā)順表示，接下來會(huì)考慮減少辦公室的租賃成本、公司的管理成本，同時(shí)梳理供應(yīng)鏈。

汪志剛會(huì)長(zhǎng)一語指出，餐飲企業(yè)要存活，要將砍成本到極致最大化。

但餐企也確實(shí)面臨一些現(xiàn)實(shí)性的難題。原材料、人力、房租是餐飲成本的三座大山，食材備貨、人員配置都可以靈活調(diào)整，比如餐食可以采用預(yù)定制，或是更改為固定套餐，以減少食材的配備，唯獨(dú)房租是難以調(diào)整的硬性支出。有餐飲企業(yè)主告訴記者，門店一旦開業(yè)，即便是營(yíng)業(yè)額不足，商場(chǎng)的租金就要正常繳納，此外還有物業(yè)管理費(fèi)、推廣費(fèi)等等。

在汪志剛會(huì)長(zhǎng)看來，餐飲企業(yè)要評(píng)估單店一天的收支情況，如果營(yíng)收不足以覆蓋支出，暫時(shí)性不復(fù)工可能還是一個(gè)更優(yōu)的選擇。

在餐飲的寒冬期內(nèi)，潘哲介紹，活下去、挺過去、穿越周期是小南國(guó)當(dāng)下非常重要的任務(wù)。這段時(shí)間小南國(guó)有意放緩了開店的節(jié)奏，將一些項(xiàng)目縮減、推遲或是取消，比如原來計(jì)劃今年有6家店新開業(yè)，現(xiàn)今調(diào)整為2家，9月份計(jì)劃新開的店鋪推遲到年底。

更懂消費(fèi)者的一些改變

在面對(duì)不確定性成為確定性的當(dāng)下，餐飲企業(yè)也在適當(dāng)做出改變，包括餐飲零售化、提高性價(jià)比、優(yōu)化服務(wù)、增加適配場(chǎng)景碎片化的產(chǎn)品等，一些更懂消費(fèi)者、更加輕盈的模式正在推出。

前段時(shí)間，渝利火鍋內(nèi)部成立了新零售事業(yè)部，主要負(fù)責(zé)新零售渠道、產(chǎn)品的開發(fā)。上海小南國(guó)方面亦是，之前上海小南國(guó)在線上的渠道是依靠代運(yùn)營(yíng)或是經(jīng)銷商打理，而從去年下半年開始，小南國(guó)在內(nèi)部新成立了專門負(fù)責(zé)新零售渠道開拓的部門，小南國(guó)針對(duì)在家的餐食場(chǎng)景，還推出了更多的預(yù)制菜品類和現(xiàn)制套餐。

此外，從關(guān)注產(chǎn)品到關(guān)注人也是一大變化。在服務(wù)流程上，渝利火鍋有些調(diào)整，“從經(jīng)營(yíng)好我們的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向更好地經(jīng)營(yíng)人，包括員工和顧客?！敝彀l(fā)順說，門店會(huì)更多地考慮服務(wù)體驗(yàn)如何更好地貼合消費(fèi)者的需求，“有的服務(wù)動(dòng)作可能顧客沒有感知到，就要把它刪去?！?/p>

這也反映了疫后消費(fèi)市場(chǎng)的一大特征，品牌方從對(duì)產(chǎn)品力的關(guān)注延伸到對(duì)于消費(fèi)者情緒價(jià)值的提供。根據(jù)CBNData的調(diào)查顯示，疫情期間，隨著焦慮、抑郁情緒的高發(fā)，食物正在成為消費(fèi)者發(fā)泄與適當(dāng)放縱的載體，更多消費(fèi)者不僅愿意為口腹之欲買單，更愿為情緒價(jià)值買單。

受到疫情打擊的這三年來，場(chǎng)景降級(jí)成為餐飲行業(yè)的高頻詞匯。業(yè)內(nèi)常常提到，正餐、快餐、輕餐、代餐這四種類型的餐飲在疫后恢復(fù)的速度上是呈倒序排列的。

年輕人餐飲消費(fèi)的場(chǎng)景愈加碎片化以及正餐模糊化是紅料理觀察到的明顯趨勢(shì)。紅料理的模式更為輕盈一些，早在兩三年前，紅料理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中堂食、外賣、零售的比重就已經(jīng)達(dá)到了4:5:1，并且外賣在10年前便已推出。在紅料理創(chuàng)始人羅杰看來，餐飲所選用的商業(yè)模式能夠具有前瞻性，很大一方面在于是能瞄準(zhǔn)當(dāng)下的年輕人，因?yàn)槟贻p人往往引導(dǎo)了未來的消費(fèi)模式。

雖然4：5：1的模式看似線上占據(jù)了更大的營(yíng)收比重，但是紅料理最為看重的流量仍然是線下。羅杰認(rèn)為，餐飲需要實(shí)體門店與顧客進(jìn)行溝通、觸達(dá)，在目的地消費(fèi)成為趨勢(shì)的當(dāng)下，很多餐飲品牌會(huì)忽視線下流量的重要性，而這才是培養(yǎng)粘性和復(fù)購(gòu)的更重要的場(chǎng)景。對(duì)于線下流量的看重就意味著對(duì)于門店密度的看重，據(jù)悉，紅料理采用的是門店和門店之間3公里間隔的布局。目前紅料理在上海共有22家門店，全部采用直營(yíng)。

此外，紅料理還推出了一個(gè)更輕的子品牌——紅小六·川式炸匠鋪，采用的是加盟模式，這類門店更加小而美，面積只有15-30平米，房租成本和人工成本相對(duì)較小，采用全時(shí)段經(jīng)營(yíng)，對(duì)剛需時(shí)段和休閑時(shí)段都有相匹配的品類，已經(jīng)開出了100多家門店。

教育消費(fèi)者 同時(shí)教育從業(yè)者

在羅杰看來，需求下降的同時(shí)，行業(yè)的退潮也會(huì)出清一部分缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的品牌，那么行業(yè)會(huì)達(dá)到一種新的供需平衡。

這與汪志剛會(huì)長(zhǎng)的洞察類似。汪志剛表示，消費(fèi)的分級(jí)會(huì)愈加明顯，消費(fèi)態(tài)度更加謹(jǐn)慎并不代表消費(fèi)降級(jí)。消費(fèi)降級(jí)意味著用更多的錢買更差的東西，而現(xiàn)在的消費(fèi)者希望用更少的錢買品質(zhì)更高的產(chǎn)品，這實(shí)際仍然是消費(fèi)升級(jí)。這樣的消費(fèi)態(tài)度是在倒逼餐飲行業(yè)的升級(jí)，打擊的是原來的中間層級(jí)，即那些提供的產(chǎn)品并不能匹配其高昂定價(jià)的品牌，也同時(shí)打擊資本在其后猛推，但本身造血能力值得商榷的餐飲品牌。他們的解決辦法要么是降低定價(jià)，要么是將綜合品質(zhì)能力提升。

汪志剛會(huì)長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)，餐飲行業(yè)需要清醒地認(rèn)識(shí)到，過去依靠紅利驅(qū)動(dòng)，行業(yè)里人人都能活得很滋潤(rùn)的時(shí)代已經(jīng)一去不返。“餐飲行業(yè)閉店率的數(shù)字?jǐn)[在那里，協(xié)會(huì)的官方數(shù)據(jù)顯示，每天有100家新店的開業(yè)，就會(huì)有存量的70家門店關(guān)店。這還是疫情之前的數(shù)據(jù)，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)是非常嚇人的了?！蓖糁緞傉f。

清醒意味著不能過度悲觀，也不能盲目樂觀。對(duì)此，汪志剛提到了一個(gè)詞：假想營(yíng)業(yè)額。汪志剛指出，最近有很多會(huì)員單位的老板過來咨詢，更加熱門地段的商品空余出來了，是不是可以將門店搬遷，更換到更好的位置以增加營(yíng)業(yè)額。汪志剛會(huì)長(zhǎng)通常不會(huì)建議老板們這樣做。他認(rèn)為，增加的營(yíng)業(yè)額是老板們假想的部分。一方面是消費(fèi)的意愿在下降，另一方面消費(fèi)的客單價(jià)在下滑，汪志剛總會(huì)反問他們，“那么你有帶來增量的方法嗎？”

這個(gè)問題記者也同樣提給了汪志剛會(huì)長(zhǎng)，汪志剛打趣地說，當(dāng)下這個(gè)階段，如果他真的切實(shí)知道門店業(yè)績(jī)提升的特殊方法，現(xiàn)在來找他咨詢的人估計(jì)要排到門外去了。汪志剛解釋說，“基本方法有，但是會(huì)不會(huì)真的奏效，不能打包票，品牌執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)是原因，另外現(xiàn)在整個(gè)行業(yè)面臨的大環(huán)境也擺在那里?！?/p>

增量此時(shí)很難尋到。通過調(diào)研、摸索，汪志剛會(huì)長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前的餐飲市場(chǎng)并非是堂食減少、外賣增長(zhǎng)這樣此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，而是堂食減少、外賣也在減少。汪志剛在調(diào)研中明顯發(fā)現(xiàn)，很多員工在解封之后，選擇帶飯進(jìn)公司。再者，餐飲雖然是剛性需求，但是餐飲的需求不會(huì)有大增量，人們的一日就餐不會(huì)從三頓增加到六頓。“在多變、艱難的市場(chǎng)環(huán)境中，更要思考清楚自己是誰，自己面對(duì)的顧客是誰。我們不需要那種浮躁、虛偽的消費(fèi)方式，而是需要回歸到理智，現(xiàn)在的情況是在重新指導(dǎo)消費(fèi)者，也同時(shí)在重新教育從業(yè)者?！蓖糁緞倳?huì)長(zhǎng)總結(jié)說。

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葉心冉經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者

華東新聞中心記者
關(guān)注華東地區(qū)上市公司，重點(diǎn)在消費(fèi)、制造領(lǐng)域，善于捕捉熱點(diǎn)，追蹤有趣之事。 新聞線索聯(lián)系郵箱：[email protected]。