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2023-01-31
耐克也得看他臉色！年入170億的臺(tái)灣首富，靠越南人賺翻了
更新時(shí)間：2022-07-12 12:00:29作者：佚名
資料圖
文/ 金錯(cuò)刀頻道
首富的位子，居然也有人花錢往外推。
去年，《福布斯》發(fā)布臺(tái)灣首富榜，一位神秘富豪以138億美元身價(jià)位列第一。
臺(tái)灣首富榜
一時(shí)輿論嘩然，不僅許多官員和企業(yè)家都不認(rèn)識(shí)這個(gè)人，就連寫過無數(shù)臺(tái)商故事的《臺(tái)商雜志》社長李曉莊都沒聽過他。
隨后，有臺(tái)灣記者再次查詢，他卻從福布斯網(wǎng)站的富豪榜上“神秘消失”。
這位神秘人，名叫張聰淵，是耐克等品牌的代工商“華利”的創(chuàng)始人。
張聰淵
這位悶聲發(fā)財(cái)50年的大佬，正是自己花錢，請(qǐng)人去掉了首富榜上的名字。
因?yàn)樘驼{(diào)，很多同鄉(xiāng)都是直到華利集團(tuán)上市，才知道有這個(gè)人。
張聰淵早年發(fā)跡的工廠隱藏在稻田間， 圖片由中時(shí)黃威彬攝影
最近幾年，很多國際品牌受疫情影響，銷量急劇下滑，全球代工廠的訂單量都下降了，耐克還爆出市值蒸發(fā)800億，在國內(nèi)打不過李寧、安踏。
代工廠華利，卻一上市就市值千億，去年還收獲了170億元營收。
連耐克都失寵了，為何華利還能這么賺錢？
臺(tái)灣農(nóng)村的窮小子，
賣廉價(jià)鞋年入170億
身價(jià)千億的張聰淵，創(chuàng)業(yè)時(shí)起點(diǎn)非常低，是草根里的草根，很多他的同鄉(xiāng)，都不記得有這樣一號(hào)人。
但你身上穿的耐克、彪馬，很可能就出自他的工廠。
20歲起，他在臺(tái)灣云林鞋廠打工，從此做了一輩子鞋。
因?yàn)闆]錢，他創(chuàng)業(yè)建工廠時(shí)，只能買最便宜的房子，不是豬圈就是廢棄的農(nóng)舍，一開始做的，也是加工成本最低、利潤最薄的加硫帆布鞋。
制鞋工廠
他說：“如果說足球鞋、籃球鞋是鞋款里第一、第二名的獲利王，加硫鞋大概就是倒數(shù)第一?！?/p>
雖然成本低、利潤薄，張聰淵卻很追求品質(zhì)，堅(jiān)持要把自己的鞋做得比別人更結(jié)實(shí)耐穿。
制鞋工廠
那時(shí)他只有兩條生產(chǎn)線，每天都會(huì)到現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督生產(chǎn)，遇到問題親自解決。
很快他就把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到高級(jí)鞋，成本卻比同行低不少。
很快，機(jī)會(huì)就來了。
1970年前后，國外制造業(yè)開始將工廠向人工、原料成本低廉的地區(qū)遷移，臺(tái)灣成了大牌代工廠的聚集地。
上世紀(jì)七八十年的臺(tái)灣地區(qū)制鞋工廠
轉(zhuǎn)年，臺(tái)灣出口鞋1億雙，15年后，這一數(shù)字翻了8倍，全球每6雙鞋里有一雙來自臺(tái)灣，其中一半是加硫鞋，張聰淵的工廠也逐漸成長為行業(yè)頭部。
在快速發(fā)展的幾年里，張聰淵非?？犊?，不僅埋頭做鞋，還努力收獲好感。
他曾經(jīng)堅(jiān)持多年給家鄉(xiāng)的學(xué)校、祠堂捐款；到工廠上班時(shí)，他還在食堂與員工一起吃員工餐。
在與大客戶合作時(shí)，他經(jīng)常親自帶隊(duì)洽談，價(jià)格談攏之后，還要再拿出一些利潤給品牌方，以求長期合作。
張聰淵
因?yàn)闃I(yè)內(nèi)評(píng)價(jià)好，張聰淵能把全球最頂尖的客戶談下來，前十大客戶全是國際大品牌。
到2021年底，張聰淵已經(jīng)是業(yè)內(nèi)骨灰級(jí)玩家，坐擁43家子公司，一年能生產(chǎn)2億雙鞋。
把耐克出廠價(jià)打到75元，
國際大牌搶著合作
張聰淵服務(wù)的客戶并不多，前五大客戶是耐克、VF、彪馬、德克斯（Deckers）和哥倫比亞（Columbia），占比超90%。
國際大牌紛至沓來，最主要的原因就是性價(jià)比。
2020年報(bào)顯示，張聰淵工廠生產(chǎn)的耐克，出廠價(jià)只有74.97元一雙。
生產(chǎn)耐克鞋
做了一輩子鞋，張聰淵很會(huì)壓成本。
最容易擠出油水的是人工成本，內(nèi)地比臺(tái)灣便宜，越南比內(nèi)地便宜。
2017-2019年，越南的一個(gè)成熟工人，一年才要2萬元。
越南平均薪酬
因此張聰淵帶著自己的工廠搬了好幾次家，先從臺(tái)灣搬到廣東，再從廣東轉(zhuǎn)移到越南。
因?yàn)榻鉀Q就業(yè)問題，張聰淵還得到當(dāng)?shù)卣С郑荒甓愘M(fèi)只要象征性交1000萬。
制鞋工廠
張聰淵壓成本做得巧，因?yàn)樗麤]有把整個(gè)產(chǎn)業(yè)搬到越南去，而是只挪走了制造工廠，設(shè)計(jì)中心還在國內(nèi)。
中國的制鞋產(chǎn)業(yè)鏈完整，原料種類豐富，做設(shè)計(jì)成本不高。
更狠的是，張聰淵還在“英屬維爾京群島”開了一家BVI貿(mào)易子公司，很多國際大牌的訂單都是通過BVI來承接和結(jié)算，光2017年張聰淵通過BVI得到的收入就有13.77億元，繳納所得稅和增值稅卻幾乎為零。
數(shù)據(jù)
單純價(jià)格低，自然無法虜獲那么多全球頂尖的休閑運(yùn)動(dòng)品牌。
因?yàn)閲H大牌不缺代工廠，比如耐克，在中國就有124家代工企業(yè)，張聰淵卻硬是殺進(jìn)了它的陣營。
張聰淵的王牌，是一套完整的供應(yīng)鏈。
2016年，蘋果庫克成為耐克的首席獨(dú)立董事，主張供應(yīng)鏈透明化，要用互聯(lián)網(wǎng)方式來監(jiān)測(cè)整個(gè)供應(yīng)鏈，精細(xì)到原料采購等環(huán)節(jié)。
庫克成為耐克首席獨(dú)立董事
為了滿足客戶的要求，張聰淵給定制了一整套設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程。
別的工廠做來料定做，客戶要什么就做什么，他為每家客戶設(shè)立專門的設(shè)計(jì)中心，有的品牌還設(shè)有多個(gè)設(shè)計(jì)小組，專門研究不同系列的鞋款，從設(shè)計(jì)開始就能承接外包。
到了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，他為工廠安排了大量輔助設(shè)備，能用機(jī)器環(huán)節(jié)都不用手工，這直接讓人均年產(chǎn)量從1479雙增長到1665雙，一款新鞋一年才能走完的全流程，華利可以加急到半年完成。
耐克鞋
一位行業(yè)資深人士曾透露：“單純代工企業(yè)毛利肯定超越不了品牌溢價(jià)，但供應(yīng)鏈垂直一體化打通后，就不是單純代工，而是某品類壟斷的供應(yīng)鏈公司了?！?/p>
50年只會(huì)做鞋，
卻成了“打不死的小強(qiáng)”
能成為世界頂尖的代工企業(yè)，讓國際品牌追著合作，根本原因還在于張聰淵給自己的定位。
從剛開始做硫化鞋，他就對(duì)“鞋匠”的身份認(rèn)命了。
但張聰淵要做一個(gè)最賺錢的鞋匠，產(chǎn)能要最大，客戶要多。
因此張聰淵在戰(zhàn)略選擇上非常霸氣，下血本也要買生產(chǎn)線，建工廠。
剛回歸內(nèi)地時(shí)，張聰淵開了一家新灃鞋業(yè)，但后來因?yàn)橐胄鹿蓶|，業(yè)務(wù)分散到房地產(chǎn)、金融業(yè)，鞋類業(yè)務(wù)逐漸被邊緣化。
為了守住鞋類業(yè)務(wù)，張聰淵自己開了一家公司，把新灃的鞋類事業(yè)部買了下來，有了在內(nèi)地的完整產(chǎn)業(yè)鏈。
制鞋工廠
2005年到越南辦廠時(shí)，為了讓產(chǎn)能達(dá)到最大，他選了誰都不愿意去的越南北部，定址最貧窮的清化省、寧平省。
他一去越南就跟當(dāng)?shù)厥￠L提條件，用大量工作機(jī)會(huì)，換整個(gè)省的土地和勞工，直接讓越南北部成了張聰淵的制鞋王國。
華利集團(tuán)鞋廠
有了成本極低的越南工廠后，張聰淵不僅抱一兩家品牌的大腿不放，而是在全球找頭部品牌合作。
因?yàn)椴煌放频亩喾N需求，可以更大程度釋放工廠的產(chǎn)能，張聰淵最大的客戶占比也不超過30%。
圖源：元?dú)赓Y本
疫情期間，柬埔寨和緬甸受疫情影響，產(chǎn)能大幅下降，越南政府還執(zhí)行了3個(gè)月的嚴(yán)格封鎖，工廠大面積停工。
同時(shí)耐克等品牌削減訂單最多高達(dá)80%，很多代工廠都因?yàn)闆]有訂單而停產(chǎn)、倒閉了。
折扣店
張聰淵的越南工廠也未能幸免，離職率近30%，裁員3萬人。
但就算沖擊嚴(yán)重，華利還是在2021年實(shí)現(xiàn)了170億的營收。
在成為首富后，很多人提出疑問：張聰淵明明可以做一個(gè)自己的品牌，賺得更多，為何非要做代工，賺辛苦錢？
也不是張聰淵非要死心眼做代工，而是他看出代工業(yè)轉(zhuǎn)型的難度。
曾經(jīng)的全球第一大代工鞋廠裕元就是個(gè)例子。
巔峰時(shí)期，裕元承包了全球1/3的跑鞋，在2012年就實(shí)現(xiàn)了73億美元營收。
制鞋工人
但從2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，國際貿(mào)易受挫，加上國內(nèi)的人力和原料成本都逐年升高，裕元在東莞的工廠，越來越不賺錢。
為扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，裕元流血改革，只用兩年就砍掉了國內(nèi)的51條生產(chǎn)線，工廠向東南亞轉(zhuǎn)移，國內(nèi)主要發(fā)展零售業(yè)。
主張改革的裕元二代接班人，蔡佩君
但不比不知道，開展零售業(yè)務(wù)之后，2013年裕元凈利潤比前一年減少了30%，次年再減少23.86%，只剩下3.3億美元，如今市值也不及華利的1/5。
裕元不是不該轉(zhuǎn)型，而是轉(zhuǎn)型太快，太著急。
如今疫情反復(fù)，就連耐克這樣的企業(yè)，都在一夜之間蒸發(fā)800億。
華利能活得好，靠的不是大客戶投喂，而是把品牌需要的服務(wù)都做到極致。
從設(shè)計(jì)研發(fā)到穩(wěn)定生產(chǎn)，全程傻瓜式合作。
誰能讓客戶更爽，誰就更有競(jìng)爭力。
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本篇作者 | 經(jīng)旭