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如今，再苛刻的中國消費(fèi)者也得承認(rèn)，中國新能源汽車值得一看。

今年上半年，我國新能源汽車產(chǎn)銷量都突破了350萬輛，比去年同期增長了1.6倍。僅在7月份，我國新能源汽車在整個(gè)汽車市場的滲透率就接近了30%，其中自主品牌占到了絕對多數(shù)。

10輛新車?yán)铮?輛電動(dòng)或混動(dòng)車，這個(gè)目標(biāo)即使放在1年前，很多人也覺得是癡人說夢。全國政協(xié)經(jīng)濟(jì)委員會(huì)副主任，工信部原部長苗圩在9月7日的一場論壇上感慨：

不過，苗圩的話鋒一轉(zhuǎn)，又提到了中國車企缺芯少魂的現(xiàn)狀。他提到，如今中國車企盡管意識到了車規(guī)級芯片問題對發(fā)展的制約，但大家對人工智能芯片、操作系統(tǒng)的重要性，尤其是整合“跨行業(yè)資源”的總體考慮，依舊有所欠缺。

顯然，新能源汽車，尤其是電動(dòng)汽車的大賣，并沒有掩蓋中國車企“缺芯少魂”的窘境。而如果這一問題持續(xù)擱置，那么自主品牌如今的輝煌，恐怕只能是曇花一現(xiàn)。

比燒錢更重要的，是整合資源

談到缺芯少魂，似乎這個(gè)難題都是中國車企的專屬。那么問題就來了，外國車企是怎么解決困難的呢？

答案很簡單，重磅押注研發(fā)，高效整合資源。

還是以特斯拉為例。在很長一段時(shí)間內(nèi)，大家對于該公司的關(guān)注重點(diǎn)，只是放在了其智能駕駛、儲(chǔ)能電池以及超級充電等具體產(chǎn)品和技術(shù)點(diǎn)上，忽略了這家公司廣泛的自研布局，以及強(qiáng)大的業(yè)務(wù)和資源整合能力。而正是這一點(diǎn)，才讓特斯拉成為電動(dòng)汽車行業(yè)的巨人，并持續(xù)領(lǐng)先。

在電池層面，特斯拉盡管與松下強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，并長期采購后者提供的電芯。但從BMS（電池管理系統(tǒng)）、電池包設(shè)計(jì)與生產(chǎn)、整車電子電氣架構(gòu)等層面，特斯拉均進(jìn)行了廣泛的自主研發(fā)。而在電池本身上，特斯拉還第一次在電動(dòng)車上量產(chǎn)了無極耳的4680電池，展示了這家公司對于電動(dòng)汽車“心臟”的領(lǐng)先技術(shù)理解。在智能駕駛領(lǐng)域，特斯拉的研發(fā)已經(jīng)從算法擴(kuò)展到了芯片范疇，打造了FSD自動(dòng)駕駛專屬高算力芯片。而在超快充領(lǐng)域，特斯拉自主研發(fā)的超快充網(wǎng)絡(luò)也成為了行業(yè)標(biāo)桿。

技術(shù)研發(fā)沒有彎路，唯有長期的投入才能獲得成效。當(dāng)前，有戰(zhàn)略思考的中國車企早已加大了這方面的資源投入，采用自研或合作的方式補(bǔ)齊短板。不過，如何將不同類型企業(yè)的資源，以及不同技術(shù)背景的人才有效統(tǒng)籌最終實(shí)現(xiàn)效率的最大化，成為了下一步困擾車企的難題。

畢竟，我們看過了太多“事先高調(diào)宣布戰(zhàn)略合作，事后實(shí)際成果少之又少”的案例。花錢這件事不難，但難的是圍繞新的研發(fā)與業(yè)務(wù)體系，建立與之相匹配高管團(tuán)隊(duì)和組織架構(gòu)，并最終實(shí)現(xiàn)資源的高效整合。

而在前兩天，長城汽車高管團(tuán)隊(duì)的煥新，顯然在這個(gè)方向邁出了堅(jiān)實(shí)步伐。

在8月22日的哈弗品牌新能源戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上，長城汽車公布了新一屆管理團(tuán)隊(duì)成員，總裁穆峰、CGO首席增長官 李瑞峰、CTO首席技術(shù)官 王遠(yuǎn)力、CSCO首席供應(yīng)鏈官 趙國慶、CPO首席制造官 孟樹杰、CHO首席人力資源官 張?zhí)K杰、CFO首席財(cái)務(wù)官 李紅栓和CQO首席質(zhì)量官 齊元波悉數(shù)對外亮相。其中，穆峰和李瑞峰這兩位一二把手，就尤其值得關(guān)注。

穆峰從2007年加入長城汽車后，一直負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)工作，曾先后擔(dān)任研發(fā)、商品戰(zhàn)略、整車業(yè)務(wù)等重要業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，現(xiàn)同時(shí)還管理長城汽車技術(shù)研發(fā)分公司。簡而言之，他的職業(yè)生涯經(jīng)歷了長城汽車從生產(chǎn)制造，向前端的技術(shù)研發(fā)進(jìn)行探索的全過程。其中有哪些成績，走了哪些彎路，穆峰顯然一清二楚。

李瑞峰則是從大學(xué)畢業(yè)就加入了長城汽車。他自2014年起就擔(dān)任集團(tuán)銷售公司的總經(jīng)理。在李瑞峰的任職期間，堪稱國產(chǎn)SUV“神車”的哈弗H6創(chuàng)出了單月銷售超8萬輛的佳績，坦克300與哈弗大狗這樣的新一代爆款車型也在涌現(xiàn)。顯然，李瑞峰了解各個(gè)品牌的優(yōu)勢，以及它們各自服務(wù)的用戶。

如今，長城汽車的員工規(guī)模已經(jīng)接近8萬人，其中30%的員工是研發(fā)人員。而在研發(fā)投入上，今年上半年長城汽車的研發(fā)投入為58.10億元，同比增長100.55%。如此巨大的研發(fā)資源，需要懂技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌安排，進(jìn)行高效整合。而搭載了這些技術(shù)的新車，也都需要懂營銷的高管實(shí)現(xiàn)大賣。相比較“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”的華為，長城更傾向于“讓開過炮的人指揮炮火”。對于智能汽車這種兼具高科技和制造業(yè)的復(fù)合型產(chǎn)業(yè)，懂業(yè)務(wù)且有過成功經(jīng)歷的高管，更適合走上管理崗位。

畢竟，無論是研發(fā)還是品牌，長城汽車的盤子鋪的太大了。

統(tǒng)籌資源，打造“森林式生態(tài)”

坦率來說，造成如今中國汽車品牌“缺芯少魂”的原因是多方面的，但長期以來本土科技公司也對于芯片和操作系統(tǒng)層面投入不夠，是其中的一項(xiàng)關(guān)鍵原因。

說白了，我國在智能汽車核心技術(shù)上的產(chǎn)業(yè)環(huán)境真的談不上濃厚。

為此，在高管團(tuán)隊(duì)與哈弗品牌煥新之前，長城已經(jīng)在品牌和技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行了長期且全面的布局。

尤其是在技術(shù)領(lǐng)域，長城的自研版圖已經(jīng)覆蓋了新能源和智能化的方方面面。自動(dòng)駕駛、智能座艙、三電（電池、電機(jī)、電控）、域控制器乃至氫能源，一輛智能汽車的各類關(guān)鍵領(lǐng)域，長城都成立了獨(dú)立的技術(shù)公司。

自動(dòng)駕駛方面，長城投資成立了毫末智行，研發(fā)乘用車和低速無人車的智能駕駛產(chǎn)品；在智能座艙領(lǐng)域，長城投資成立了仙豆智能，打造整車智能化產(chǎn)品；在三電方面，長城的蜂巢能源除了為自家車型提供電池包、電機(jī)以及純電動(dòng)和混動(dòng)的動(dòng)力總成，還向外部客戶供貨；最后在新能源汽車的前沿技術(shù)領(lǐng)域——?dú)淠茉瓷希L城還成立了未勢能源，進(jìn)行儲(chǔ)氫系統(tǒng)、燃料電池發(fā)動(dòng)機(jī)和電堆的開發(fā)。

值得關(guān)注的是，長城還孵化了諾博科技，專注于智能汽車各項(xiàng)域控制器，從中央電子單元和芯片層面入手，圍繞智能汽車開發(fā)核心元器件。

上述這些業(yè)務(wù)和公司，都以區(qū)別于長城集團(tuán)既有體系的獨(dú)立公司運(yùn)行，采用了科技和互聯(lián)網(wǎng)公司而非傳統(tǒng)制造行業(yè)的管理方式和人才體系。在幾年各自探索邊界和業(yè)務(wù)模式的“自由生長”后，長城汽車正在用“森林式生態(tài)”的體系化布局將各個(gè)業(yè)務(wù)模塊融會(huì)貫通，共同協(xié)力突破中國汽車品牌“缺芯少魂”的窘境。

在剛剛過去的成都車展上，森林式生態(tài)體系賦能旗下品牌的成果已初具規(guī)模。新款哈弗H6 DHT、魏牌摩卡DHT-PHEV激光雷達(dá)版、坦克300 PHEV等車型悉數(shù)亮相。顯然，將新技術(shù)直接搭載在集團(tuán)爆款車型，而非用邊緣車型“試水”的做法，體現(xiàn)了長城發(fā)展新能源和智能化的決心。而在車展現(xiàn)場，這些新車型也不出意外獲得了媒體和用戶的廣泛關(guān)注。

不過，消費(fèi)者不會(huì)因?yàn)閱渭兊募夹g(shù)優(yōu)勢而為一款車買單。從技術(shù)到品牌和服務(wù)，最終形成用戶可感知的價(jià)值點(diǎn)，還需要品牌運(yùn)營上下功夫。畢竟伴隨著中國汽車市場進(jìn)入存量市場，增換購用戶成為了主流消費(fèi)群體。這些有著購車經(jīng)驗(yàn)的人群，需要車企的產(chǎn)品和運(yùn)營更加精細(xì)化。為此在品牌層面，長城汽車對旗下幾大品牌進(jìn)行了梳理和校準(zhǔn)。

其中，集團(tuán)的銷量擔(dān)當(dāng)哈弗完成了新能源品牌的煥新，定位于“新能源SUV專家”；魏牌則專注于高端智能新能源，致力于為用戶打造“0焦慮智能電動(dòng)”產(chǎn)品；以硬派越野示人的坦克，將聚焦于打造“越野+新能源”車型；歐拉則主打細(xì)分電動(dòng)車市場，以“更愛女人的汽車品牌”的定位深耕女性市場；長城皮卡則在保持了自己中國皮卡王者地位的同時(shí)，向新能源探索；而沙龍則將承擔(dān)集團(tuán)高端化和智能化的探索任務(wù)，向“機(jī)甲”方向邁進(jìn)。

目前，長城汽車自主研發(fā)的各項(xiàng)前沿技術(shù)，已經(jīng)在旗下各大品牌上實(shí)現(xiàn)了落地。其關(guān)鍵車型上的技術(shù)自研“濃度”正在持續(xù)提升。而在人才建設(shè)和用戶運(yùn)營的層面，長城汽車同樣投入了大量精力，力圖調(diào)動(dòng)每一個(gè)個(gè)體，加入到破解“缺芯少魂”，打造優(yōu)秀產(chǎn)品的道路中來。

決勝智能汽車時(shí)代，需要每一個(gè)人的“參與感”

對于一家車企來說，討好用戶自然是第一要?jiǎng)?wù)。而對于員工的關(guān)懷和調(diào)動(dòng)，也同樣必不可少。正是這些普通的個(gè)體，構(gòu)成了一家車企的形象和外界認(rèn)知。

相比較過去，如今車企面向電動(dòng)化與智能化的轉(zhuǎn)型需要更多復(fù)合型人才。而在關(guān)鍵領(lǐng)域新技術(shù)的研發(fā)和工程上，也需要更加穩(wěn)定且更具備創(chuàng)新意識的員工和管理團(tuán)隊(duì)。尤其是在面對旗下?lián)碛锌萍?、互?lián)網(wǎng)、技術(shù)和生產(chǎn)制造等多個(gè)背景的企業(yè)時(shí)，如何跨業(yè)務(wù)、跨體系以及跨文化背景地讓不同員工都能對齊企業(yè)的愿景和目標(biāo)，并調(diào)動(dòng)自己的自驅(qū)力，是管理層需要著重考慮的問題。

為此，長城汽車直接采用分享“物理蛋糕”的形式，與員工分享企業(yè)發(fā)展利益，構(gòu)建員工的“參與感”。在2020、2021年，長城實(shí)施了兩期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，使長城成為汽車行業(yè)、乃至A股歷史上，激勵(lì)范圍最廣、激勵(lì)人數(shù)最多的企業(yè)。這些員工包含各個(gè)職務(wù)層級、領(lǐng)域和關(guān)鍵崗位。據(jù)了解，未來長城汽車還將滾動(dòng)實(shí)施廣覆蓋的股權(quán)激勵(lì)模式。歸根結(jié)底， 這一動(dòng)作旨在實(shí)現(xiàn)將員工由“打工人”向“合伙人”的轉(zhuǎn)變，為團(tuán)隊(duì)從上到下建立積極性和參與感。

一個(gè)是讓人“被迫接受指令”的公司，一個(gè)是自己親身參與打造并能夠獲得可靠收益的事業(yè)，顯然員工會(huì)選擇后者，這便是“參與感”所帶來的力量。而同樣的力量，對用戶也能“效果拔群”。

在用戶層面，基于多年的市場教育和日益寬闊的信息渠道，用戶對各自的用車場景有了更加深入的認(rèn)知與理解。相比較20年前，中國汽車消費(fèi)者已經(jīng)精明了許多。大家購車不再要解決“有無問題”，更在意這款車能夠如何滿足自己的需求。更重要的是，智能化讓車企擁有了直達(dá)用戶的渠道，而新能源則需要廠商圍繞用戶出行提供包括補(bǔ)能、出行規(guī)劃和生活方式在內(nèi)的更多需求。

為此，長城汽車的用戶運(yùn)營策略從過去B2B模式向B2C轉(zhuǎn)型，即不再僅依靠經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，而是直接與用戶圍繞產(chǎn)品、服務(wù)、品牌和價(jià)值四個(gè)維度開展共創(chuàng)。在產(chǎn)品企劃、定義和開發(fā)階段，便引入用戶參與全流程，搜集用戶建議完善產(chǎn)品。例如在營銷階段，像哈弗大狗、長城炮這樣熱門車型的名稱就直接由用戶投票決定。而在產(chǎn)品的具體功能上，歐拉芭蕾貓一系列的女性關(guān)懷配置，同樣出于用戶的需求反饋。

通過圍繞員工和用戶的分享和共創(chuàng)，長城汽車在領(lǐng)導(dǎo)層迭代更新的同時(shí)，也對企業(yè)和市場中的每一個(gè)個(gè)體發(fā)出了邀請——大家無論是在企業(yè)內(nèi)部還是外部，都能夠參與到智能化和電動(dòng)化浪潮之中，與車企一同成長。

歷史的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，當(dāng)身處在變革發(fā)生的過程中時(shí)，人們不僅應(yīng)當(dāng)關(guān)注短期策略和戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)生的即時(shí)效果，更要著眼于戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)可能帶來的長期影響。畢竟，盡管電動(dòng)汽車的滲透率在短短3年就從個(gè)位數(shù)不到，提升到了如今接近30%的比例，但中國汽車產(chǎn)業(yè)突破“缺芯少魂”，依舊會(huì)是個(gè)艱難而漫長的過程。

因此，如果想在過程中的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，都選擇正確的路徑并保持領(lǐng)先，絕不是一步棋下得好就能實(shí)現(xiàn)的。所以，不論是技術(shù)研發(fā)層面體系化的布局，以及組織機(jī)制方面通盤規(guī)劃，抑或是市場營銷和用戶運(yùn)營層面的機(jī)制創(chuàng)新，一家立志轉(zhuǎn)型并領(lǐng)跑行業(yè)的公司都得把戰(zhàn)略考慮清楚，動(dòng)作執(zhí)行到位。

畢竟，中國汽車品牌破解“缺芯少魂”的征程不是百米沖刺，而是要持續(xù)幾年乃至多年的馬拉松。而隨著領(lǐng)導(dǎo)層的煥新，以及從上到下的深入變革，長城汽車已經(jīng)成為了這條路上的領(lǐng)跑者。