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導(dǎo)語

Introduction

“理想，從來都不是討好用戶型的企業(yè)”

作者丨羅 超

責(zé)編丨羅 超

編輯丨朱錦斌

“傳說，曾有一位藝術(shù)家愛上了自己的雕塑作品，最終用一個吻將作品救活。這就是我的工作---給車生命?！边@是克里斯·班戈曾經(jīng)在某雜志對話結(jié)束后說過的一句話。

十年前，還在汽車之家揮灑一腔熱血的李想應(yīng)該對這種固執(zhí)而顛覆的汽車設(shè)計理念是心存敬意的。那時的汽車之家上仍會發(fā)布《汽車設(shè)計師傳記》等一系列文章，或緬懷，或憧憬地去講述一個個傳奇設(shè)計師的故事。

十年之后，在理想L9（參數(shù)丨圖片）、L8、L7陸續(xù)發(fā)布之后，李想曾經(jīng)可能有過的崇敬早已不復(fù)存在，畢竟理想L系列“套娃”式的設(shè)計風(fēng)格很難讓人聯(lián)想到“給車生命”如此充滿浪漫主義的設(shè)計理念，如今有的不過是商人或者說是產(chǎn)品經(jīng)理眼中的效率至上。

“禁止套娃”

國慶前夕，“突然提檔”接棒理想ONE的L8與“one more thing”出其不意的理想L7一起上市，兩款車型都推出Pro和Max兩個版本，L8的售價為35.98萬元、39.98萬元；大五座SUV L7價格區(qū)間則定在了33.98~37.98萬元。

“此前，還從來沒有這樣的汽車”, 李想在發(fā)布會上介紹L8的功能時信誓旦旦地說道。如此的豪言壯語，讓三個月前發(fā)布的理想L9情何以堪？又讓半個小時后作為“驚喜”登場的理想L7作何感想？

三款僅僅只相隔三個月的車型，在造型設(shè)計、功能配置、智能駕駛解決方案等方面竟然出奇地雷同，套娃式的設(shè)計思路仿佛將近些年來行業(yè)里反復(fù)解構(gòu)的“個性差異化”撕得粉碎，踩在腳底。

大概李想心里也清楚，想讓用戶一時半會理解如此相似的產(chǎn)品矩陣是有難度的。因此，在發(fā)布之初，他便將理想L9、L8、L7、L6組成的產(chǎn)品序列類比成iPhone15 Ultra、iPhone15 Pro、iPhone15 Plus、iPhone15。

如果換成房產(chǎn)的話，則分別對應(yīng)的是180平方米大三居、120平方米三居、120平方米大兩居、90平方米兩居，試圖以此在消費(fèi)認(rèn)知上將三者區(qū)分開來。

拋開如此類比的合理性不談，李想的“如意算盤”似乎也沒能得到市場認(rèn)可。在理想L8與L7上市之后，市場更多是通過“理想L8是低配版的L9，L7是L8的五座版本”的自主認(rèn)知加以區(qū)分。

三者之間模糊的產(chǎn)品定位不免再次讓“割韭菜”的質(zhì)疑聲甚囂塵上。產(chǎn)品定位過于重合的風(fēng)險一目了然，那便是受眾用戶相互重疊，產(chǎn)品矩陣上下擠壓分食，最終陷入無盡的內(nèi)耗之中，這對“要在2025年實現(xiàn)160萬銷量”的理想而言絕對算不上好消息。

但是李廠長既不在乎，也無能為力。

不在乎是因為，理想當(dāng)前的第一要義似乎是要將理想L9的經(jīng)驗快速復(fù)制到下沉市場當(dāng)中，以此迅速搶占有限的市場空間?！疤淄蕖奔瓤梢越档腿庐a(chǎn)品的試錯風(fēng)險，又可以通過提高通用化率來獲取規(guī)?；б妫档椭圃斐杀?。

毫不客氣地說，L8上市當(dāng)天，李想差點把著急提升單車?yán)麧櫟南敕▽懙搅四樕?。事實上，今年二季度，理想的毛利其實已?jīng)達(dá)到了21.5%，橫向?qū)Ρ葍H次于特斯拉。

可在李想的規(guī)劃中，企業(yè)的最終目標(biāo)是將毛利率控制在25%。怎么完成？無非是在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈體系、內(nèi)部資源整合等方面“下功夫”。

無能為力是因為，理想本身自有的品牌積淀并不深厚，面前需要補(bǔ)課的地方又太多。技術(shù)能力的提高、渠道系統(tǒng)的補(bǔ)足，服務(wù)體系的建構(gòu)、補(bǔ)能機(jī)制的完善等等一系列理想初期盡力規(guī)避的問題都將一一涌現(xiàn)。

有限的資源并不能支撐“多線程作戰(zhàn)”的理想在短時間內(nèi)開發(fā)出多款個性鮮明的車型，這才迫不得已使出“套娃”的產(chǎn)品策略。

有人會認(rèn)為，盡管理想L系列產(chǎn)品在產(chǎn)品本身存在著諸多相同之處，但是在產(chǎn)品邏輯、用戶定位以及系統(tǒng)工程等方面的確依然維持著理想ONE時的高水準(zhǔn)，這是其搶占市場的核心動力。

可如同理想L9上市時，何小鵬在社交平臺上意有所指地說得那樣，“在激烈競爭的、全球市場、非快消品行業(yè)、2C非保護(hù)領(lǐng)域，有哪個好產(chǎn)品是靠精準(zhǔn)定位，在中期或長期可以獲得優(yōu)勢或壁壘的?！?/p>

是的，“套娃”的另一大風(fēng)險就是理想無法在云波詭譎的市場探索中獲得真正意義上的品牌沉淀，在“堆料”的罵聲中，理想從來就不是不可替代的。

目前，理想L系列車型，在技術(shù)體系、生產(chǎn)制造、售后服務(wù)等等方面仍未構(gòu)建出自己的品牌護(hù)城河，所謂的精準(zhǔn)定位其實更像是一個正在日漸消弱的BUFF，你可以這樣定位，后續(xù)我也可以。

更何況，當(dāng)理想生硬地拋棄掉理想ONE，打造出理想L8以及L7之后，其實也是在很大程度上說明，在“奶爸”車型的定位下，理想對于自身產(chǎn)品價值的深度挖掘與探索已經(jīng)達(dá)到了瓶頸期。

一旦類似于問界、小鵬以及眾多虎視眈眈的傳統(tǒng)新勢力快速跟進(jìn)，攻入理想的產(chǎn)品定位圈層里，那么其引以為傲的技術(shù)路線與生存土壤都會在一瞬間面臨四面楚歌。

在發(fā)布會上，李想一再強(qiáng)調(diào)理想百億級的研發(fā)投入與研發(fā)成果，從碳化硅功率芯片到自研視覺算法，試圖扭轉(zhuǎn)理想技術(shù)“追趕者”的形象，進(jìn)而重塑品牌認(rèn)知，構(gòu)建防衛(wèi)力量。

不過，這種研發(fā)領(lǐng)域的爭斗與理想L系列的發(fā)展路徑有著本質(zhì)上的不同，后者可以通過產(chǎn)品策略、用戶定位、成本管控等因素實現(xiàn)市場運(yùn)轉(zhuǎn)，可前者沒有捷徑，只能硬碰硬，刺刀拼刺刀，一門心思潛心研發(fā)，并且試錯成本巨大。

換句話說，研發(fā)上的時間壁壘不是能夠被輕而易舉打破的，理想在軟硬件領(lǐng)域一旦技術(shù)缺位，難以形成有效的“核心優(yōu)勢”，丟失的不僅是市場先機(jī)與溢價回報，更是那無可爭議的智能化未來。

理想與用戶，站在對立面？

前霍尼韋爾董事長高德威在《長期主義》里說，“為未來布局，你才可能贏；為現(xiàn)在努力，你才可能活；當(dāng)前活著而不考慮未來，未來你可能活不好”

對于長期主義，盡管時代浪潮中的每個人都有著各自的回答，但大都逃不過“以用戶為中心，通過技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動企業(yè)發(fā)展”這一箴言。

“以用戶為中心”，短短六個字，說來輕巧，考驗的卻是企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，從思維邏輯到組織架構(gòu)，從產(chǎn)品布局到服務(wù)理念都需要經(jīng)歷顛覆式的轉(zhuǎn)變。即便這種轉(zhuǎn)變再痛苦，各大勢力們也都趨之若鶩，因為任誰都知道，掌握用戶，才能掌握自己的命運(yùn)。

“創(chuàng)造移動的家, 創(chuàng)造幸福的家”，是理想的企業(yè)愿景，但從近段時間的實際行動來看，理想并沒有把用戶當(dāng)“家人”，反而是在企業(yè)的戰(zhàn)略布局中與“自己的家人”背道而馳。

上月初，剛剛喜提理想ONE的車主們突然聽到理想ONE即將停產(chǎn)，并優(yōu)惠2萬元的消息。面對全面升級的替代產(chǎn)品L8，眾人憤懣不滿，紛紛跑上街頭拉起橫幅，指責(zé)理想汽車虛假宣傳，隱瞞欺騙消費(fèi)者，割消費(fèi)者“韭菜”。

而在理想L8以及L7發(fā)布之后，不少理想L9的用戶也在大吐苦水，價格高昂的L9被L8以及L7聯(lián)合背刺。以至于，有理想L9車主埋怨道，“多花幾萬元，買到的僅僅是138mm的縱向空間和OLED大屏”。

相似的問題，其實早在去年2021款理想ONE上市時便出現(xiàn)過，彼時，諸多2020款理想ONE車主也都匯集于李想的社交媒體之下，“痛斥”理想隱瞞產(chǎn)品大幅升級迭代，損害老車主權(quán)益。

這也是理想“套娃”背后映射出的最核心風(fēng)險，那便是在混亂的產(chǎn)品迭代中，企業(yè)無意間已經(jīng)將品牌與用戶置于信任危機(jī)之中。誰又敢保證，在理想的下一代產(chǎn)品推出之后，現(xiàn)如今的理想L8、L7們不會像理想ONE一樣被無情的拋棄在故紙堆當(dāng)中。

不僅如此，由于大幅度壓縮了產(chǎn)品的開發(fā)周期，理想的相關(guān)產(chǎn)品也在一定程度上被質(zhì)疑是否存在產(chǎn)品缺陷。從此前理想ONE的“斷軸”事件到發(fā)動機(jī)的“嘯叫”問題再到理想L9的“空懸斷裂”，無疑進(jìn)一步加劇了企業(yè)與消費(fèi)者之間的不信任感。

“汽車還是有自己的周期，我們覺得自己進(jìn)步的速度已經(jīng)很慢了，我們老的車主會覺得進(jìn)步的速度太快了?！崩钕朐?jīng)感慨道。

這實際上就是理想在奪路狂奔時面臨的現(xiàn)實矛盾。大量資本、人才、技術(shù)的迅速涌入，或許為理想提供了快速革新的能力，可在新產(chǎn)品全面提升的背后，一邊是科技嘗鮮者的歡呼，一邊則是老用戶的酸楚。

風(fēng)口浪尖的9月，一邊是老車主的維權(quán)吶喊，一邊是理想汽車的銷量腰斬，理想總裁沈亞楠卻雪上加霜，兩次減持股票，套現(xiàn)9000多萬元。

盡管理想官方給出的解釋是減持屬于正常行為，不必過度解讀，但是卻澆不滅資本市場的“怒火”，每個人都擔(dān)憂自己會成為下一個理想資本游戲下的“韭菜”。

李想在回憶公司創(chuàng)立之初，構(gòu)建企業(yè)文化時說：“當(dāng)時所有人是一個完全開放式的，所有人都往黑板上寫,無一例外，所有人寫在第一條的是把消費(fèi)者的利益放在第一位?！?/p>

如今，理想“跨越式”地發(fā)展在一定程度上建立在老用戶斷崖式的心理落差之上?！袄硐?，從來都不是討好用戶型的企業(yè)”，有人評價道。在產(chǎn)品迭代進(jìn)度與維護(hù)消費(fèi)者利益統(tǒng)籌發(fā)展上，理想看上去已經(jīng)背離了當(dāng)初的預(yù)定的發(fā)展軌道。

在李想的希冀中，他希望理想汽車在十年后能成為一家像蘋果一樣受人尊敬的公司，理想汽車的產(chǎn)品序列也能像 iPhone 一樣給用戶一個簡潔的認(rèn)知?？蓡栴}是，如果你無法尊重用戶，又讓用戶如何尊敬你呢？

｜羅超｜

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THE END