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2023-01-31
宋志平：經(jīng)營30條
更新時間：2022-10-03 17:41:23作者：智慧百科
作 者：宋志平 中國上市公司協(xié)會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長
來 源：正和島
一 戰(zhàn)略
1. 戰(zhàn)略是企業(yè)頭等大事
對企業(yè)來說，戰(zhàn)略是方向，是旗幟，是頭等大事，決定了企業(yè)的未來發(fā)展。戰(zhàn)略的目的是讓企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。一家企業(yè)能不能有大的發(fā)展，往往不是取決于它怎么做，而是取決于它做什么。
戰(zhàn)略贏是大贏，戰(zhàn)略輸是大輸。企業(yè)在戰(zhàn)術(shù)上常會有失誤，戰(zhàn)術(shù)上的失誤一般不至于致命，而戰(zhàn)略上的失誤則是致命傷，是那種一生一世的錯誤，往往沒有補救的機會。
做企業(yè)最重要的就是思想先行，越是困難，越要花時間研究戰(zhàn)略，今天吃不上飯就是因為昨天沒想好，所以今天要為明天想清楚。作為董事長，我整天想的不是怎樣生產(chǎn)水泥、玻璃和造房子，因為我不是專業(yè)技術(shù)人員，而是看宏觀形勢、行業(yè)走向、企業(yè)的資源和機會，以及企業(yè)面臨的風(fēng)險。
我經(jīng)常問自己，是否還有沒想到的事情，是否還有想得不對的地方，是否還有邊界條件沒搞清楚。想清楚了再去做，而不應(yīng)該邊想邊做。遵循行業(yè)發(fā)展規(guī)律和企業(yè)成長邏輯，以正確的戰(zhàn)略目標為指引，始終保持清醒的戰(zhàn)略定力，一絲不茍地執(zhí)行戰(zhàn)略計劃，就可以實現(xiàn)跨越式發(fā)展。
2. 戰(zhàn)略是一種取舍
戰(zhàn)略即選擇，俗話說，“種瓜得瓜，種豆得豆?！狈N的是瓜就不可能得豆，種的是豆也不可能得瓜。企業(yè)“不做什么”與“做什么”同樣重要，甚至“不做什么”比“做什么”更重要。因為只有放棄了舊有的事物才能進行新的選擇。
但坦率地講，放棄往往比得到更難。有些東西你可能很感興趣，但是戰(zhàn)略卻要求你不能憑興趣和經(jīng)驗做選擇。這多年來，我的工作就是戰(zhàn)略決策，決策不能拍腦袋，決策要靠大量的調(diào)查研究，要靠集思廣益，但最后這個決策還是要在我的方寸之間進行，別人替代不了，所以才會有制定決策的煎熬，這是決策者的責(zé)任。
我在同時做中國建材集團和國藥集團兩家公司董事長的時候，每次做決策其實都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的，如履薄冰，如臨深淵，從來不是很豪邁的。戰(zhàn)略也不是一成不變的，而是需要隨著環(huán)境的變化進行必要的調(diào)整。我過去做決策有時候在最后一分鐘戛然而止，因為得到了一些新的信息，或者環(huán)境改變了，所以必須調(diào)整決策。
3. 戰(zhàn)略制定要以目標為導(dǎo)向
制定戰(zhàn)略是領(lǐng)導(dǎo)者的首要責(zé)任。
在戰(zhàn)略制定上有兩種完全不同的思路，一種是有什么做什么，另一種是缺什么找什么。
有什么做什么是以資源為導(dǎo)向的，就是中國人常講的“看菜下飯，量體裁衣”，根據(jù)現(xiàn)有基礎(chǔ)條件來決定怎么做事和做多大的事。我們要突破這種思維局限，要從“有什么做什么”轉(zhuǎn)換到“缺什么找什么”，即以目標為導(dǎo)向，先確定目標，然后缺資金找資金，缺技術(shù)找技術(shù)，缺人才找人才。
如果沒有目標，總盯著眼前的既有資源做文章，即便再努力也只會事倍功半。如果想要成為一家世界級巨無霸企業(yè)，那就得制定一個大目標，扎根一個大產(chǎn)業(yè)，找到需要的資源。如果想做一家隱形冠軍企業(yè)，就可以選擇一個細分領(lǐng)域，做到窄而深的經(jīng)營，結(jié)果完全取決于最初的目標。
當(dāng)然，對企業(yè)來說，戰(zhàn)略制定不光是領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)，也應(yīng)是全體人員的共識，戰(zhàn)略不光是頂層設(shè)計的事情，也要滲透到經(jīng)營的各個層面。
4. 企業(yè)發(fā)展要突出主業(yè)
如果用一條十字線來看企業(yè)，從橫向來講，企業(yè)的業(yè)務(wù)不能做太多，要聚焦；從縱向來講，產(chǎn)業(yè)鏈不能過長，要深耕。要突出主業(yè)，做強主業(yè)，業(yè)務(wù)就要歸核化。把主業(yè)做成拳頭產(chǎn)品往前走，爭取進入行業(yè)前三名，做成行業(yè)龍頭或細分領(lǐng)域的頭部企業(yè)，這樣可以找到自己的生存空間，實現(xiàn)效益提升。
企業(yè)的看家本領(lǐng)是四大核心，即企業(yè)要有核心業(yè)務(wù)、核心專長、核心市場、核心客戶。
關(guān)于選業(yè)務(wù)，我有一個“四問四不四要”原則。
“四問”：一問在行業(yè)里自身有沒有優(yōu)勢，二問市場是不是有空間，三問商業(yè)模式能不能復(fù)制，四問跟資本市場能不能對接；
“四不”：一是產(chǎn)能過剩的業(yè)務(wù)不做，二是不賺錢的業(yè)務(wù)不做，三是不熟悉的業(yè)務(wù)不做，四是有法律風(fēng)險的業(yè)務(wù)不做；
“四要”：一要風(fēng)險評估，二要專業(yè)協(xié)同，三要收購團隊，四要執(zhí)著堅守。
5. 轉(zhuǎn)型不一定要轉(zhuǎn)行
在面對嚴峻的經(jīng)濟下行壓力時，不少企業(yè)希望轉(zhuǎn)行，但轉(zhuǎn)行其實是不容易的，進入一個完全不熟悉的行業(yè)風(fēng)險很大。對大多數(shù)企業(yè)來講，應(yīng)該是轉(zhuǎn)型而不是轉(zhuǎn)行。
其實，沒有落后的行業(yè)，只有落后的技術(shù)和落后的企業(yè)，沒有不賺錢的行業(yè)，只有不賺錢的企業(yè)。
2016年年初，受到查爾斯·漢迪“第二曲線理論”的啟發(fā)，結(jié)合實際，我提出了中國建材產(chǎn)業(yè)升級的“三條曲線”：
第一條是現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級；
第二條是發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)，打造新的利潤支撐點；
第三條是發(fā)展新業(yè)態(tài)，即積極探索服務(wù)業(yè)，不斷培育新的經(jīng)濟增長點。
按照三條曲線的布局，中國建材構(gòu)建起基礎(chǔ)建材、新材料、工程技術(shù)服務(wù)“三足鼎立”的業(yè)務(wù)格局，創(chuàng)造了一大批新技術(shù)、新成果和新模式。
企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向有“四化”，即高端化、數(shù)字化、低碳化、服務(wù)化。
高端化，就是向產(chǎn)業(yè)鏈高端躍升，提升產(chǎn)業(yè)鏈的整體價值；
數(shù)字化，就是提高作業(yè)精準度，提升產(chǎn)品質(zhì)量，優(yōu)化生產(chǎn)效率，提升效益；
低碳化，就是做好現(xiàn)有企業(yè)的節(jié)能，大力發(fā)展綠色環(huán)保產(chǎn)業(yè)和新能源行業(yè)；
服務(wù)化，就是要增加服務(wù)要素在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的比重，實現(xiàn)價值鏈和商業(yè)模式的重構(gòu)。
二 創(chuàng)新
6. 創(chuàng)新的本質(zhì)是一種新組合
企業(yè)的創(chuàng)新并不神秘，創(chuàng)新的本質(zhì)是一種新組合，目的在于創(chuàng)造出全新且與眾不同的價值和客戶認同。
如何理解新組合？比如我們現(xiàn)在的新能源汽車，它是把電池、電機、電控組合起來。電池也是組合，把正極材料、負極材料、電解液組合起來。企業(yè)里的創(chuàng)新，諸如機制創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等也都是各種要素的新組合。
再如互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟這種新模式，實際上就是互聯(lián)網(wǎng)要素和實體經(jīng)濟組合在一起，我們把線上檢索下單和線下產(chǎn)品結(jié)合在一起，通過物流快遞等方式進行新組合，這顛覆了以前傳統(tǒng)的實體店、大市場模式。
今天在新組合中最重要、最核心的要素是科技，衡量企業(yè)家能力的重要維度就是能不能把科技這一要素組合進來，科技創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的核心，但也并非只有高科技才是創(chuàng)新，中科技、低科技，甚至零科技的商業(yè)模式創(chuàng)新也都是創(chuàng)新。
7. 要進行有效的創(chuàng)新
今天是個創(chuàng)新的時代，但創(chuàng)新又是有風(fēng)險的事情，人們總講“不創(chuàng)新等死，盲目創(chuàng)新找死”。那么，怎么把握好創(chuàng)新的度，進行有效的創(chuàng)新呢？
創(chuàng)新要有良好的效益，如果沒有效益，或者不產(chǎn)生市場價值，再好的創(chuàng)新，企業(yè)都不能輕易做。在創(chuàng)新上還要量入為出，量力而行，假若盲目創(chuàng)新，則會導(dǎo)致巨大的風(fēng)險。
為實現(xiàn)有效的創(chuàng)新：
一是要有目的地創(chuàng)新，明確創(chuàng)新的目的、樹立創(chuàng)新的目標后，有目的地創(chuàng)新可以使風(fēng)險降低90%；
二是在熟悉的領(lǐng)域創(chuàng)新，重要的創(chuàng)新一般對行業(yè)要有深刻的洞察，大多數(shù)創(chuàng)新要走在行業(yè)的前沿，不是多年積累的內(nèi)行，根本不知道風(fēng)險何在，哪些路是走不通的；
三是開展有組織的創(chuàng)新，創(chuàng)新不能靠單打獨斗，任何創(chuàng)新都在一個系統(tǒng)組織中進行，有效的創(chuàng)新需要系統(tǒng)支撐；
四是善于把握創(chuàng)新機遇，尤其是新技術(shù)、競爭、時尚潮流等變化帶來很多的機遇；
五是掌握有效的創(chuàng)新方法，根據(jù)自身狀況和發(fā)展階段，在實踐中認真研究，活學(xué)活用；
六是開展有效的管理，創(chuàng)新做得再好也不能替代管理。
8. 企業(yè)家是企業(yè)創(chuàng)新的靈魂
創(chuàng)新的主體是企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)進行創(chuàng)新的是企業(yè)家，企業(yè)家是企業(yè)創(chuàng)新的靈魂人物。
企業(yè)家的特征有兩點，一是要有創(chuàng)新精神，二是創(chuàng)造了財富，創(chuàng)新并創(chuàng)造了財富，這才是企業(yè)家。如果只創(chuàng)新而沒創(chuàng)造財富，或者只創(chuàng)造財富而沒有創(chuàng)新精神，都不算是企業(yè)家。
企業(yè)家或企業(yè)家精神的本質(zhì)就是創(chuàng)新，企業(yè)家既是創(chuàng)業(yè)者，也是創(chuàng)新迷，更是癡迷者，是熊彼特講的那種對成功充滿了渴望的人。最高領(lǐng)導(dǎo)人指出：“市場活力來自于人，特別是來自于企業(yè)家，來自于企業(yè)家精神?！?/p>
我認為，企業(yè)家身上最主要的是有創(chuàng)新、堅守、責(zé)任這3種精神。
創(chuàng)新，指的是要敢為人先，敢于第一個吃螃蟹，當(dāng)然也要控制風(fēng)險；
堅守，指的是想做好一個企業(yè)，沒有十年、二十年不行，想做到極致，總要三四十年時間。大家問我：“宋總，您是怎么算出來的？” 其實，我是做出來的；
責(zé)任，指的是企業(yè)家不僅要會賺錢，還要知道怎么花錢，多主動承擔(dān)社會責(zé)任，才能得到社會的認可和尊重。
做企業(yè)是九死一生的事情，對成功的企業(yè)家，我們要表揚；對一些失敗的企業(yè)家，不能墻倒眾人推，因為企業(yè)家是人并不是神，我們要能寬容失敗，給予關(guān)心和關(guān)懷，支持他們總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，東山再起。
做企業(yè)家是不容易的，我們要保護、愛護企業(yè)家。
9. 創(chuàng)新有模式可循
提到創(chuàng)新，許多人覺得很難，感覺摸不著邊際，無從下手。實際上，創(chuàng)新不是天才的專利，也不是靠個別人的“靈光乍現(xiàn)”。企業(yè)的創(chuàng)新既有規(guī)律可循，也有模式可依。
企業(yè)常用且在現(xiàn)實中行之有效的5種創(chuàng)新模式分別為自主創(chuàng)新、集成創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、持續(xù)性創(chuàng)新、顛覆性創(chuàng)新。自主創(chuàng)新與集成創(chuàng)新是當(dāng)今創(chuàng)新的主流。
做企業(yè)要在商業(yè)模式上動腦筋，學(xué)會在價值鏈或價值網(wǎng)中思考問題，通過改變商業(yè)模式的構(gòu)成要素或組合方式，用不同于以往的方式提供全新的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷提高價值創(chuàng)造能力和盈利水平。
顛覆性創(chuàng)新，往往是小企業(yè)在大企業(yè)和中型企業(yè)意想不到的地方或不愿意涉足的領(lǐng)域，有了新的突破，最后顛覆了整個市場。
對大企業(yè)來說，在做好持續(xù)性創(chuàng)新的同時，應(yīng)克服慣性思維和阻礙創(chuàng)新的內(nèi)部機制，“另起爐灶”開展顛覆性創(chuàng)新，以增加抗風(fēng)險能力。需要我們注意的是，創(chuàng)新成功者不要反過來阻礙新的創(chuàng)新。
10. 科技與商業(yè)的創(chuàng)新融合是大勢所趨
創(chuàng)新是個意識問題，與企業(yè)規(guī)模大小無關(guān)，與文化和價值觀有關(guān)，我國已進入創(chuàng)新經(jīng)濟時代和企業(yè)家社會，大企業(yè)創(chuàng)新頂天立地，中小企業(yè)創(chuàng)新鋪天蓋地。如果要開展大型的科研項目，比如神舟飛船，小企業(yè)就承擔(dān)不了；但是很多新的東西確實是小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展起來的。
我們要從創(chuàng)新的實際規(guī)律來看待各類主體在創(chuàng)新中的不同作用和相互融合?？茖W(xué)家創(chuàng)新是發(fā)現(xiàn)未知的東西，而企業(yè)家創(chuàng)新是創(chuàng)造出新產(chǎn)品、新服務(wù)或新模式，科學(xué)家的發(fā)現(xiàn)并沒利益企圖，而企業(yè)家的創(chuàng)新則必須要有效益，這是個硬約束，企業(yè)家創(chuàng)新要承擔(dān)一定的風(fēng)險。
技術(shù)是科學(xué)的發(fā)明，這些發(fā)明又會帶來巨大的企業(yè)創(chuàng)新。過去企業(yè)家與科學(xué)家的創(chuàng)新有分工，但現(xiàn)在也有越來越多的科學(xué)家直接做成了企業(yè)家。商業(yè)與科技的緊密結(jié)合，使企業(yè)有成為一流企業(yè)的可能。
世界上的那些一流企業(yè)大部分都有自己的國家重點實驗室、研發(fā)中心以及龐大的科學(xué)家隊伍，企業(yè)的長遠發(fā)展離不開科技的支撐。現(xiàn)在的企業(yè)家也得懂得科技，科技和商業(yè)的進一步融合，是今天這個時代的一大特點。
三 經(jīng)營
11. 經(jīng)營是做正確的事
隨著管理水平的普遍提高，今天企業(yè)內(nèi)部的主要矛盾已不再是管理問題，而是如何應(yīng)對外界環(huán)境的變化和技術(shù)進步等不確定性并做出正確選擇的經(jīng)營問題?，F(xiàn)在，我們要從管理轉(zhuǎn)向經(jīng)營，不是管理不重要，而是經(jīng)營太重要。
其實，我是工廠廠長出身，在北新建材當(dāng)過十年廠長，非常熱衷工廠管理。而現(xiàn)在，企業(yè)的經(jīng)營者是做正確的事，必須眼睛向外，關(guān)注市場，主要目的是提高效益。管理有人能幫你，但經(jīng)營沒人能幫你。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先是一個經(jīng)營者，還要是經(jīng)營的行家里手，要思考盈利的方法，要能為企業(yè)賺錢，賺錢的不一定是好企業(yè)，但不賺錢的一定不是好企業(yè)。
經(jīng)營能力是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力。做有效的經(jīng)營者，主要有5個方面的任務(wù)：一是正確選擇，二是有效創(chuàng)新，三是創(chuàng)造價值，四是整合資源，五是共享機制。
12. 整合資源比創(chuàng)造資源更重要
今天衡量企業(yè)家的能力，往往不是看他有多大創(chuàng)造資源的能力，而是看他整合資源的能力。做企業(yè)的資源并不一定都是自己的，也不必凡事都從零開始，那樣做既沒有必要，也過于迂腐，還會錯失良機。
企業(yè)確定目標后，先要找到實現(xiàn)目標所需的資源，然后找到資源整合的辦法，把各種資源有效地整合在一起。環(huán)境變了，企業(yè)的成長方式也必須改變，在經(jīng)濟全球化、經(jīng)濟從高速發(fā)展轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展的今天，企業(yè)要關(guān)注系統(tǒng)資源的集成能力與優(yōu)化能力。
其實，當(dāng)資本、技術(shù)、人才等各種資源聚集到一起的時候，就會產(chǎn)生集聚效應(yīng)，企業(yè)還要關(guān)注存量整合形成的資源集聚效應(yīng)和綜合價值的提升。綜觀全世界的大企業(yè)，大都是在資源集中和優(yōu)化的過程中發(fā)展壯大起來的。整合資源，也是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)升級的必由之路。從產(chǎn)業(yè)到產(chǎn)業(yè)與資本的結(jié)合，再到產(chǎn)業(yè)、資本與資源的結(jié)合，是企業(yè)必須選擇的路徑。
13. 打造企業(yè)的綜合發(fā)展優(yōu)勢
企業(yè)既要重視產(chǎn)品市場又要重視資本市場，用戶是產(chǎn)品的客戶，股民是資本的客戶，都是企業(yè)的上帝。在資本市場上，企業(yè)既要重視直接融資，又要重視間接融資。
目前，我國企業(yè)大多選擇的是銀行貸款這樣的間接融資，今后要加大多層次的直接融資。直接融資大致分為3種：一是通過企業(yè)間相互持股參股的方式進行融資，二是通過私募基金，三是通過二級市場上市。
要想降低融資成本，重點是要加大企業(yè)直接融資的力度。資本市場可以發(fā)現(xiàn)價值，并提前實現(xiàn)價值，企業(yè)通過市場價值去進行快速擴張。再優(yōu)秀的企業(yè)家，假定沒有資本的支持，也很難做大做強。資本市場不僅支持了我國國有企業(yè)和民營企業(yè)的改革與發(fā)展，還極大支持了企業(yè)的科技創(chuàng)新事業(yè)。
美國經(jīng)濟發(fā)展的特點就是“創(chuàng)新+資本”。美國的一些高科技公司，大多是靠納斯達克等資本市場的培育發(fā)展壯大的。德國等歐洲國家、日本經(jīng)濟發(fā)展的特點則是“技術(shù)+管理”，它們把產(chǎn)品做到了極致。
我們的企業(yè)應(yīng)該吸取這兩種模式的優(yōu)點，既搞創(chuàng)新與資本運營，加快企業(yè)的發(fā)展，也注重技術(shù)與管理，確保企業(yè)的競爭力。傳統(tǒng)企業(yè)要加大創(chuàng)新，科創(chuàng)企業(yè)要加強管理，用“創(chuàng)新＋資本”結(jié)合“技術(shù)＋管理”的新模式，讓企業(yè)充分發(fā)揮出創(chuàng)新發(fā)展、資本運營、經(jīng)營管理的綜合優(yōu)勢，這也是我國建設(shè)制造業(yè)強國的必由之路。
14. 按照常理做企業(yè)
未來是不確定的，但無論環(huán)境怎樣不確定，我們做企業(yè)還是按著常理去做，我把這些常理歸納成了三大主義，就是務(wù)實主義、專業(yè)主義和長期主義。
關(guān)于務(wù)實主義，就是要扎扎實實、一步一步地探索，逐漸找到規(guī)律，光靠高談闊論沒用。做事情從點點滴滴、細微處做起，從做好企業(yè)的清潔衛(wèi)生做起。對企業(yè)的一些關(guān)鍵經(jīng)營數(shù)字要倒背如流，要靠數(shù)字說話，心無旁鶩，干好自己的活，做好自己的事。
關(guān)于專業(yè)主義，我本人就是專業(yè)主義者，做中國建材和國藥時，中國建材只做建材，國藥只做藥，不敢越雷池一步，離開專業(yè)我們可能知道得有限。任何一個集團可能都會有不同的業(yè)務(wù)，但集團下面開展業(yè)務(wù)的平臺應(yīng)該是專業(yè)化的，力爭做單打冠軍。這么多年，我有一項很重要的任務(wù)，就是尋找那些精通專業(yè)的癡迷者型的企業(yè)一把手。
關(guān)于長期主義，做企業(yè)需要一個漫長的過程，不可能一蹴而就，有學(xué)者認為偉大的企業(yè)必須要有50年以上的歷練，短時間成功的企業(yè)不能被稱為偉大企業(yè)。目前，我們大多數(shù)企業(yè)還沒經(jīng)過50年的歷練。我做40年企業(yè)，做了兩個世界500強，開始也沒有這樣的目標，就是扎扎實實地做事，干一行愛一行，而且長期地做。我們要始終相信自己、相信直覺、相信常理、相信未來。
15. 風(fēng)險與危機處理要損失最小化
對企業(yè)來說，風(fēng)險是客觀的，如影隨形。做企業(yè)要盡量防范風(fēng)險，讓風(fēng)險出現(xiàn)之后可控、可承擔(dān)，這非常重要。企業(yè)家做企業(yè)，在小的時候還可以說它是個人的，當(dāng)企業(yè)做大之后實際上就屬于社會了。不管企業(yè)大小，倒掉了都會影響社會，無法獨善其身。防范風(fēng)險，我覺得是企業(yè)家應(yīng)有的擔(dān)當(dāng)、責(zé)任和情懷。
在防范風(fēng)險方面，有幾點要注意：
一是要注意周期、研究周期。經(jīng)濟發(fā)展是有周期的，不少行業(yè)也是有周期的，周期上行時企業(yè)可能走得快一點，周期下行時企業(yè)要走得穩(wěn)一點。同時，周期上行時，我們要考慮周期下行的應(yīng)對之策；周期下行時，我們要考慮周期上行的發(fā)展之策，一定要辯證地來看待；
二是要學(xué)會應(yīng)對危機。風(fēng)險大了就變成危機，面對危機一定要去認真解決，解決的原則就是一定要抓早抓小，把損失降到最低，快速切割風(fēng)險點，不能因為一個點而影響到全局，更不能等到小危機醞釀成大危機再去解決，那往往為時已晚。
四 管理
16. 管理是正確地做事
管理是正確地做事，是處理好人、機、物、料的關(guān)系，是眼睛向內(nèi)，主要目的是提高效率。企業(yè)既要“做工廠”，又要“做市場”，廣義的企業(yè)管理=外部市場管理+內(nèi)部運行管理，即要外抓市場、內(nèi)控成本。
一方面要立足于“早細精實”，即早謀劃、早下手；細化目標，把工作做細、管理做細；要精心組織，精益生產(chǎn)；重落實和實效，扎扎實實，埋頭苦干。
另一方面還要做好“四個緊抓”與“四個緊盯”，即緊抓市場、緊抓管理、緊抓創(chuàng)新、緊抓服務(wù)，還要緊盯客戶、緊盯訂單、緊盯產(chǎn)業(yè)鏈、緊盯資金鏈。
我常講的三精管理有兩點，一是主張精細，二是管理是個大管理概念，涵蓋了組織、管理、經(jīng)營的內(nèi)容，可概括為組織精健化、管理精細化、經(jīng)營精益化。
管理的主要任務(wù)是發(fā)揮而不是控制，要讓每一個人的優(yōu)勢都得到充分的發(fā)揮，這才是提高效率和效益最重要的手段。管理的秘訣是持之以恒，把我們熟知的管理信條與注重的那些管理工法真正付諸長期實踐。
17. 組織要不停地“剪枝”
一家企業(yè)在成長過程中，如果不去干預(yù)它，它就會瘋長，甚至得大企業(yè)病。我把大企業(yè)病的特征概括為6種現(xiàn)象，就是機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資混亂、管理失控，或兼而有之或全部有之。企業(yè)一旦得了大企業(yè)病，組織效率就會越來越低，最后轟然倒下。
企業(yè)的邏輯是成長的邏輯，一方面，我們必須讓企業(yè)長大；另一方面，在企業(yè)成長過程中，我們要對企業(yè)進行“剪枝”，就像對果樹剪枝一樣。剪枝可以減少養(yǎng)分的浪費，讓果樹多結(jié)果實，但果實也不能太多，也要打掉一些，防止果樹被墜死。
我以前插隊時做過農(nóng)業(yè)技術(shù)員，學(xué)過給果樹剪枝，天下萬物原理是一樣的，企業(yè)既不能瘋長，也不能被累死。企業(yè)也需要“剪枝”，就是要控制層級、機構(gòu)、家數(shù)、人員。比如傳話游戲，如果十幾個人逐個傳話，最后信息很難不會失真，企業(yè)也一樣。企業(yè)層級可控制在三四個層級，不能再多，再多就會引起效率降低。
18. 對標優(yōu)化是降本的有效方法
做企業(yè)不僅要學(xué)習(xí)理論，還要學(xué)習(xí)并掌握一定的管理方法。降低成本的重要方法或簡單可行的方法就是對標優(yōu)化。對標，實際上是美國施樂公司最早在20世紀70年代提出的，后來得到廣泛應(yīng)用，是一種非常有效的管理方法。
對標優(yōu)化，包括對外對標、對內(nèi)優(yōu)化，核心內(nèi)容是以行業(yè)和內(nèi)部優(yōu)秀企業(yè)為標桿，以KPI為核心，定期對主要經(jīng)濟技術(shù)指標做對比、找差距，學(xué)人之長補己之短，不斷改進提升。
在水泥行業(yè)，中國建材堅持與海螺水泥、拉法基豪瑞等優(yōu)秀企業(yè)進行噸煤耗、噸電耗、噸油耗、噸球耗、噸修理費等各項成本指標持續(xù)對標，不斷降低成本，取得了很好的成效。
同一集團內(nèi)，在對標優(yōu)化的帶動下，伯樂相馬會變成賽場賽馬，哪家企業(yè)有節(jié)支降耗的好做法，其他成員企業(yè)就會快速借鑒并復(fù)制，哪家企業(yè)做得不好，就會成為“幫扶對象”。
這樣既是一種激勵，又是一種鞭策。誰做得好，就和它反復(fù)對標來降低成本，這實際上是一種定量對比的管理方法，很有效，能使企業(yè)的各項指標該升的升上去，該降的降下來，穩(wěn)步提高企業(yè)效益，降低企業(yè)發(fā)展風(fēng)險。
19. 質(zhì)量管理要貫標
我們常講精細管理，精者質(zhì)量，細者成本，無論企業(yè)的科技含量有多高，商業(yè)模式有多新，如果產(chǎn)品質(zhì)量做不好，成本降不下來，最后還得失敗。質(zhì)量的管理控制不是最后通過檢驗員把廢品檢出，其實，如果到了這個階段，就已經(jīng)造成巨大浪費。
所以，要進行全過程、全員的管理，這就是TPM和TQM。我們還有其他一些管理標準，如ISO9000、卓越績效評價（PEM）方法，質(zhì)量管理不光是嚴和寬的問題，還是要建立一套管理標準體系。
質(zhì)量是有成本的，在物美價廉難兩全的情況下，企業(yè)應(yīng)該走優(yōu)質(zhì)優(yōu)價路線，遵循“質(zhì)量上上、價格中上、服務(wù)至上”的十二字原則和“技術(shù)要優(yōu)、質(zhì)量要優(yōu)、服務(wù)要優(yōu)、價格要優(yōu)、利潤要優(yōu)”的五優(yōu)原則。
現(xiàn)在，我國企業(yè)比較重視裝備的現(xiàn)代化，其實先進的裝備、工匠精神和管理缺一不可，只有這三點都具備才能做出卓越的產(chǎn)品。
20. 做企業(yè)要現(xiàn)金為王
現(xiàn)金是企業(yè)的血液，現(xiàn)金的正常流動確保了企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)經(jīng)營，支撐了企業(yè)的健康發(fā)展。我們要追求有利潤的收入，有現(xiàn)金流的利潤。財務(wù)里的資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表，這三張表都很重要，但是最重要的是現(xiàn)金流量表，現(xiàn)金流量表里最重要的是經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量凈額，就是看經(jīng)營活動里有沒有現(xiàn)金流量凈額。
企業(yè)要盡量壓縮應(yīng)收賬款和庫存資金這“兩金”，集團公司要歸集所出資企業(yè)的資金使用，要把無效資金占用降下來，力爭實現(xiàn)“兩金”最小化。事實上，企業(yè)的致命問題最后出在現(xiàn)金流上，資金鏈斷了，企業(yè)就會死亡。今天倒掉的那些企業(yè)，大都是資金鏈斷了。
企業(yè)要想有更多的自我流動資金，還要有“價本利”的理念，在市場中主動掌握定價權(quán)。過去的“量本利”，就是在市場短缺的情況下，通過大規(guī)模生產(chǎn)降低每個產(chǎn)品單位的固定費用，從而降低成本。而現(xiàn)在是市場過剩的情況，大量生產(chǎn)不但不能降低成本，還會占用大量的流動資金。
“量本利”失效，就要“價本利”。要想爭取更多的流動資金，那要穩(wěn)定價格，降低成本，取得利潤，能保量的就保量，保不了量的適當(dāng)減量都可以。
五 改革
21. “央企市營”是一條市場化改革的新路
我做央企一把手18年，我的基本做法就4個字：央企市營。
在央企市營里，“央企”是我們企業(yè)的屬性，主要包括4個方面的內(nèi)容：一是堅持企業(yè)中黨組織的領(lǐng)導(dǎo)作用，二是帶頭執(zhí)行黨和國家的方針政策，三是主動承擔(dān)政治責(zé)任和社會責(zé)任，四是創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，為國家保值增值。
“市營”就是市場化經(jīng)營，主要包括5點：一是股權(quán)多元化，二是規(guī)范的公司治理和法人治理結(jié)構(gòu)，三是職業(yè)經(jīng)理人制度，四是內(nèi)部市場化機制，五是按照市場化機制開展運營。
國有企業(yè)要在市場競爭中生存和發(fā)展，就要完全按照市場規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營?，F(xiàn)在，不少國有企業(yè)都改制為上市公司了，央企總資產(chǎn)的70%都在上市公司里。我們常講“此國企非彼國企”，正是央企通過市場化改造，引入了市場化機制，才形成了今天的活力。
22. 要進行有機的聯(lián)合重組
以前的管理理論把企業(yè)成長分為兩大類，它把企業(yè)自我發(fā)展、內(nèi)生式滾雪球發(fā)展的方式稱之為有機成長，而把并購重組稱之為無機成長。企業(yè)如果想要快速切入一個新行業(yè)，若發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)中有企業(yè)在重大創(chuàng)新上有了突破或形成了一定的核心專長，就要迅速重組它，用資金支持它發(fā)展壯大起來。
如果重組對象能賺錢，那就是一只會下蛋的“老母雞”，可以多給一兩個月的雞蛋錢。對方得到的是公允的價格，我們買到的是重組后的利潤，這就是我提出的“老母雞理論”。
全世界解決過剩的辦法也是進行聯(lián)合重組，提高市場集中度，進而解決市場的惡性競爭和無序競爭，使企業(yè)經(jīng)營更加有序化。
重組過程主要遵循四大原則：一是服從戰(zhàn)略，二是具有一定的規(guī)模效益和潛在價值，三是能與現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，四是風(fēng)險可控和可承擔(dān)。
在重組后還要進行深度整合，業(yè)務(wù)整合、機構(gòu)整合、管理整合、文化整合，能讓重組企業(yè)迅速進入規(guī)范管理與發(fā)展的快車道，并能真正實現(xiàn)1+1>2的效果。如果聯(lián)合重組經(jīng)整合能真正發(fā)揮出協(xié)同效應(yīng)，這也可以說是一種有機的聯(lián)合重組。
23. 混合所有制改革的關(guān)鍵在于“改”
混合所有制是國企改革的重要內(nèi)容，是我國基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式，也是聯(lián)合重組的重要途徑。較為合理的混合所有制結(jié)構(gòu)，是國有資本作為實際控制人，與兩三家非公資本組合形成公司的戰(zhàn)略投資人，即積極股東，其余由財務(wù)投資人和股民持有，這樣既能保證企業(yè)有負責(zé)任的股東，也能使廣大投資人有合理的回報。
我曾總結(jié)過一個公式：央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力，混合所有制要做到優(yōu)勢互補，把國企的規(guī)范化和民企的市場拼搏精神融合在一起。
混合所有制并不是一混就靈，也不能一混了之，核心是通過混合所有制引入市場化機制，以混促改，用“規(guī)范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的“十六字”混改方針，“混得適度、混得規(guī)范、混出效果”的混改原則，走出一條 “國民共進”的市場化改革和行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整新路。
24. 規(guī)范治理是更高級的管理
經(jīng)營的目的是獲得效益，管理的目的是降低成本，而治理的目的是防范風(fēng)險。公司治理是企業(yè)規(guī)范化運行的基礎(chǔ)，擁有規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)、高瞻遠矚的董事會和精干高效的經(jīng)理層是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的根基，是一種更高級的管理。明確股東會、董事會、經(jīng)理層的責(zé)權(quán)利是現(xiàn)代公司治理的核心，要按《公司法》和企業(yè)章程、制度治理企業(yè)。
現(xiàn)代企業(yè)制度的核心就是公司制度，公司制度的核心是有限性和獨立性。有限性是保護股東的，股東只對公司承擔(dān)出資限額的有限責(zé)任，但如果股東超越股東的權(quán)利侵害公司的利益，就要承擔(dān)無限責(zé)任。為確保公司的獨立性，要做到控股股東、實際控制人與投資企業(yè)的資產(chǎn)、人員、財務(wù)分開，機構(gòu)和業(yè)務(wù)獨立。
公司治理要發(fā)揮好董事會的作用，偉大的公司需要偉大的董事會。董事會偉大之處在于在發(fā)展和風(fēng)險的兩難中做出決策，如果只重視發(fā)展而忽視風(fēng)險，企業(yè)可能轟然倒下；如果只重視風(fēng)險而忽視發(fā)展，企業(yè)可能止步不前。要發(fā)揮董事會中外部董事和獨立董事的作用，要確保他們的獨立性并重視他們的意見和建議。
公司治理還要重視企業(yè)社會責(zé)任，要積極推動ESG工作。中國有句古語“義利相兼，以義為先”，企業(yè)在經(jīng)濟效益和社會效益之間，要盡可能優(yōu)先考慮社會效益，積極承擔(dān)社會責(zé)任。
25. 共享機制打造利益共同體
隨著第四次工業(yè)革命的興起、疫情在世界范圍所帶來的沖擊，周圍越來越多的企業(yè)家意識到，企業(yè)的生存和發(fā)展要與周圍的環(huán)境、社會、員工等利益相關(guān)者和諧共存、共同發(fā)展，我們要做共享型企業(yè)，建立共享機制。
所謂機制，就是調(diào)動企業(yè)各動力要素向企業(yè)目標前進的內(nèi)在過程，旨在建立股東、經(jīng)營者、員工的利益與企業(yè)效益之間的正相關(guān)關(guān)系。做企業(yè)把利益分配好，這既是一種社會公平，也是企業(yè)真正的動力。財富是一個增量，而不是常量，不是你分了我就少了，而是大家共同把蛋糕做大，在增量的基礎(chǔ)上分享財富。
我們既要承認金融資本，也要承認人力資本，讓人力資本在一定程度上能夠參與財富分配，把效率和公平結(jié)合起來。企業(yè)利益相關(guān)者的共享，有助于擴大中等收入群體，形成橄欖型分配結(jié)構(gòu)，進而讓社會更加公平與和諧。機制改革考驗所有者的選擇，需要開明的“東家”和科學(xué)的設(shè)計才能構(gòu)建起真正高效的共享機制。
六 文化
26. 企業(yè)要以人為中心
在企業(yè)里，人是最寶貴的財富，一切要以人為中心，企業(yè)是人、企業(yè)靠人、企業(yè)為人、企業(yè)愛人。
在企業(yè)里，誰能找到調(diào)動員工積極性的方法，誰就找到了管理的真諦。從表面上去看一家企業(yè)，看到的是廠房、設(shè)備、產(chǎn)品；再往里看，看到的是技術(shù)、管理、人才；而最深層次的則是涌動在人內(nèi)心的文化與愿景。
做企業(yè)從根本上就是做人心的事情，做企業(yè)文化。文化的競爭是企業(yè)競爭的最后一場決賽。
員工、團隊、企業(yè)的價值觀很重要，因為企業(yè)是靠價值觀把大家凝聚在一起的，企業(yè)員工的共同價值觀就是企業(yè)的文化，是一種精神信仰。好的文化最核心就是尊重人、理解人、愛護人。
在中國建材，我們努力建立起包容的文化，為大家極力打造“三寬三力”的人文環(huán)境。其中，三寬是待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松，三力是向心力、親和力、凝聚力。
我們還要非常重視人才的自我培養(yǎng)與培訓(xùn)，選人用人時要牢牢把握住兩個標準：一是要德才兼?zhèn)?、以德為先；二是選專業(yè)主義者、癡迷者，不要選“萬金油”式干部。
27. 東方文化照樣可以做出世界500強
西方管理思想多注重量化分析、科技創(chuàng)新等方面，而東方管理思想多注重企業(yè)哲學(xué)、工匠精神和服務(wù)意識等方面。其實，中國傳統(tǒng)文化及理論的精華非常有益，甚至能解決現(xiàn)代市場競爭理論所不能解決的問題，稻盛和夫做了兩個世界500強，用的就是東方的哲學(xué)思想，這也引起了我的深思。
這些年我們先是讀美國和日本企業(yè)家的書，后來又讀韓國企業(yè)家的書，現(xiàn)在也該讀一下我國企業(yè)家的書，這種狀況是到該改變的時候了?；叵胱约憾嗄曜銎髽I(yè)的經(jīng)歷，可以說就是“半部《論語》做企業(yè)”，用東方文化也將兩家企業(yè)帶進了世界500強。
孔子生活在一個生產(chǎn)力不發(fā)達的時代、一個信息落后的時代，他的思想大部分集中在治國理政、人際關(guān)系、組織行為等方面，更多的是講修己安人的哲理，因此《論語》等著作無法回答我們今天的所有問題。
但是，孔子思考人性與人的價值，他的思想極具有超越性，可以成為企業(yè)管理的一份指南。作為企業(yè)管理者，對東西方文化和管理思想應(yīng)當(dāng)兼容并蓄，真正做到洋為中用，古為今用，在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)和諧統(tǒng)一。
28. 像辦學(xué)校一樣辦企業(yè)
我一直提倡要像辦學(xué)校一樣辦企業(yè)，也要像辦企業(yè)一樣辦學(xué)校。做企業(yè)是一門“功夫”，必須持續(xù)學(xué)習(xí)、反復(fù)操練。要想做好企業(yè)，只靠經(jīng)驗不行，只靠讀書學(xué)習(xí)也不行，要理論聯(lián)系實際，知行合一，只有既學(xué)習(xí)又實踐的人才能做好企業(yè)。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要積極面對新形勢帶來的新任務(wù)、新挑戰(zhàn)和新考驗，樹立終生學(xué)習(xí)的理念。但企業(yè)的學(xué)習(xí)，只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者愛學(xué)習(xí)不行，還要把企業(yè)變成一個學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織屬于組織動力學(xué)范疇，不是每人拿一本書來讀，而是大家要深度互動和交流，碰撞出心靈的火花。
另外也要重視商學(xué)院的作用，有必要把干部送去培訓(xùn)，但商學(xué)院應(yīng)是理論加實踐型的，既要有老師又要有“教練”。我信奉管理是教育，我們應(yīng)該把時間用在學(xué)習(xí)上，把心思用在工作上。學(xué)習(xí)者掌握未來，只有掌握了學(xué)習(xí)能力的企業(yè)，只有學(xué)習(xí)型組織，才能不斷進取、自我更新、持續(xù)完善。
29. 要學(xué)會從競爭到競合
企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自企業(yè)為顧客創(chuàng)造超出產(chǎn)品和服務(wù)成本的那部分價值的能力。如果企業(yè)能讓自己在某一方面或某些方面擁有獨特之處，消費者愿意為此支付溢價，這樣企業(yè)在競爭中就會脫穎而出，這種競爭就是差異化競爭。
今天是過剩時代，企業(yè)如果想繼續(xù)用擴大規(guī)模來降低成本，進而取得優(yōu)勢，已經(jīng)非常困難，應(yīng)該綜合運用差異化競爭進軍市場，著重在產(chǎn)品設(shè)計、特色服務(wù)和品牌塑造上取得優(yōu)勢，像蘋果手機就是典型的例子。其實，品牌工作是一把手工程，質(zhì)量是品牌的基礎(chǔ)，但品牌也需要投入，酒香也怕巷子深。
企業(yè)的競爭，有好的競爭與壞的競爭之分，比如有一種好的競爭，就是企業(yè)能做到不“包打天下”，而是可以“三分天下”。做企業(yè)不能吃獨食，獨行雖快，但眾行遠，我們除了要有分地盤的思想外，還要有與人分利的思想。
做企業(yè)應(yīng)該追求包容式的增長，追求四大和諧，即與自然和諧，與社會和諧，與員工和諧，尤其是與競爭者和諧。在市場中，競爭者不僅是競爭對手，更應(yīng)是競合的伙伴，要從競爭走向競合。
在過剩行業(yè)中，重要的不是哪個企業(yè)能做好，而是如何先把行業(yè)這個系統(tǒng)做好，行業(yè)利益高于企業(yè)利益，企業(yè)利益蘊藏在行業(yè)利益之中。產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、價值鏈上的企業(yè)們，要共同維護行業(yè)的健康，讓大家都有效益。我們的方向是共生、共贏、共享，有錢大家一起賺，社會才能更美好。
30. 企業(yè)的目的是讓社會更美好
企業(yè)本身是一個經(jīng)濟組織，但又是一個社會組織。企業(yè)的經(jīng)濟目的就是必須要有效益，企業(yè)的社會目的就是要為社會服務(wù)。
過去近半個世紀由于大家在企業(yè)目的的認識上有偏頗，當(dāng)時認為企業(yè)的唯一目的就是股東利益最大化，這導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展誤入了歧途，出現(xiàn)了一系列不好的結(jié)果。現(xiàn)在重新審視企業(yè)的價值觀、目的與使命非常重要，我稱這種審視為“覺醒”。
那種不顧企業(yè)長遠健康發(fā)展和相關(guān)者利益，一味單純實現(xiàn)個人巨額財富的做法并不符合商業(yè)的真正邏輯，企業(yè)應(yīng)該成為員工、所有者以及所有相關(guān)者共享共贏的平臺，現(xiàn)在我們就是要做這樣的覺醒企業(yè)。
企業(yè)的三大責(zé)任包括經(jīng)濟責(zé)任、政治責(zé)任、社會責(zé)任。對于經(jīng)濟責(zé)任，企業(yè)有三張表、有財務(wù)體系指標來衡量；對于政治責(zé)任，則有審計體系指標來衡量；對于社會責(zé)任，則是依靠ESG評價體系。
歐美許多發(fā)達國家要求上市公司都必須披露ESG報告，在我國香港已是不披露即解釋，實際上也是強制性的要求。我們H股的上市公司每年都要做ESG報告，內(nèi)地的上市公司現(xiàn)在越來越多地開始披露ESG報告。
一個好企業(yè)的標準，就要投資有回報、產(chǎn)品有市場、企業(yè)有利潤、員工有收入、政府有稅收、環(huán)境有改善。歸結(jié)起來就是，一要有效益，二要治理規(guī)范、合規(guī)經(jīng)營，三要承擔(dān)社會責(zé)任。