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2023-01-31
創(chuàng)業(yè)公司如何跨越1-10，不妨看看哈佛的這門課
更新時間：2023-01-13 08:21:15作者：智慧百科
按照常理，進入發(fā)展后期的初創(chuàng)公司應該比新公司的存活概率高。畢竟，這些公司已經(jīng)確立了不錯的發(fā)展方向，積累了相對豐富的可支配資源。
（本文所指進入發(fā)展后期的初創(chuàng)公司是成立時間在五年以上的公司，如有融資經(jīng)歷，則已經(jīng)進入 C輪及 C 輪以上的融資期。）
可令人不解的是，約有 1/3 這樣的公司沒能為投資人帶來收益。意識到這一點，我不禁納悶，為什么日益壯大的初創(chuàng)公司想要成功就這么難？在深入了解后我發(fā)現(xiàn)，初創(chuàng)公司在挺過發(fā)展早期階段后，雖然脫離了虎口，但立馬又掉入了狼窩。他們同樣在創(chuàng)業(yè)方向和創(chuàng)業(yè)資源上面臨問題，只是形式與初創(chuàng)早期截然不同。
在這一階段，創(chuàng)業(yè)者可以利用“6S”框架來評價初創(chuàng)公司的成功概率，分析其失敗的根源，找到應對之策。
如圖，在“6S”框架中，三角形的三個角分別代表初創(chuàng)公司的三個內(nèi)部架構(gòu)：人員、組織架構(gòu)(包括上下級關(guān)系和管理體系)、體現(xiàn)在公司文化中的共同價值。
在三角形外圍的圓形內(nèi)，另有三個要素分別代表初創(chuàng)公司的外部關(guān)系。速度：初創(chuàng)公司核心業(yè)務的拓展進度。規(guī)模：公司業(yè)務的地域所及范圍、產(chǎn)品線廣度、創(chuàng)新程度、垂直整合情況。
速度和規(guī)模共同反映著企業(yè)的“產(chǎn)品 - 市場”策略以及由此形成的企業(yè)與客戶、競爭對手、供應商之間的關(guān)系。最后一個要素：X輪融資，指初創(chuàng)公司在資本市場采取的策略。風投資本的融資分多輪進行，按照字母順序依次排序。因此，X 輪融資代表著初創(chuàng)公司與當前投資人和潛在投資人之間的關(guān)系。
速度
對于進入發(fā)展后期的初創(chuàng)公司的 CEO 而言，最難做的決策恐怕就是該以何種速度拓展核心業(yè)務了。這四種因素決定著初創(chuàng)公司在長遠利益不受損失的情況下，最快能以何種速度發(fā)展。
第一，飽和度。初創(chuàng)公司的產(chǎn)品可用于滿足單一客戶群或多個客戶群的需求。臉書就是一例，當其用戶群體逐步從大學生拓展至高中生，最后又至成年人時，它在美國國內(nèi)的增長速度明顯慢了下來。
第二，競爭。在快速發(fā)展的同時，競爭對手也紛至沓來。有時候，競爭對手是和它們一樣的初創(chuàng)公司。有時候，競爭對手是“沉睡的巨龍”，是在自己的地盤上被新近崛起的公司從蟄伏中驚醒的老牌企業(yè)。激烈的競爭會嚴重影響企業(yè)獲利。
第三，質(zhì)量問題與客服問題。極速增長會給初創(chuàng)公司運營增加難度，也會導致產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，尤其是當初創(chuàng)公司要靠大批員工開展生產(chǎn)與客戶服務時。要雇用足夠多的人力來填補這些崗位，并且要培訓他們勝任這些崗位，這無疑是個艱巨的任務。
第四，對公司士氣和公司文化的影響。初創(chuàng)公司進入高速發(fā)展軌道，這無疑令人振奮。但是，若因此而連續(xù)幾個月超負荷工作，則會挫敗員工士氣。而員工隊伍的壯大會損害初創(chuàng)公司的企業(yè)文化。第一批員工往往是被公司的發(fā)展愿景所激勵，而在進入發(fā)展后期的初創(chuàng)公司中，大批新員工的態(tài)度多是“這不過是一份工作”。
規(guī)模
在發(fā)展規(guī)模一事上，創(chuàng)業(yè)者通常會采取兩種戰(zhàn)略中的某一種。其一，穩(wěn)定發(fā)展。其二，爆炸式發(fā)展。無論創(chuàng)業(yè)者選擇了哪條戰(zhàn)略，以下四種發(fā)展形勢都各有利弊。
（1）地域擴張。將業(yè)務拓展到更多地區(qū)，這是很多初創(chuàng)公司都難以抵擋的誘惑。例如優(yōu)步公司先是將業(yè)務逐一拓展到美國的各個城市，然后又在海外市場如法炮制。渴望抓住更多商機的投資人往往會要求創(chuàng)業(yè)者采取這樣的發(fā)展戰(zhàn)略。此外，憑借在前期市場收獲的經(jīng)驗，在另一地區(qū)開展業(yè)務的難度系數(shù)要小得多。再者，其他地區(qū)競爭對手的出現(xiàn)會成為刺激因素，激勵公司大力拓展其業(yè)務。
但人們也會因下列風險而放棄擴張的打算。首先，進入新的市場花費不菲。其次，任何一個新的市場都意味著你會遇到新的競爭對手、新的規(guī)矩，以及足以影響客戶需求的文化差異。
（2）產(chǎn)品線廣度。推出新品是促進企業(yè)增長的一個有效途徑。但其中的風險也讓人望而卻步。任何新產(chǎn)品都會面臨諸多麻煩：市場需求不夠強勁，競爭對手道高一尺，產(chǎn)品開發(fā)一再延期等等。還有些風險來自內(nèi)部矛盾，負責新產(chǎn)品和當前產(chǎn)品的兩支研發(fā)團隊會為了并不充裕的資源而爭執(zhí)不下。
（3）創(chuàng)新性。 大刀闊斧的創(chuàng)新有望帶來獨具特色的變革，解決某種迫切但尚未被解決的客戶需求。但風險在于：一是抬高了轉(zhuǎn)換成本(若客戶需要改變行為才能適應新產(chǎn)品的話，很多人會望而卻步)。二是增加了營銷費用(若必須要花錢教客戶學會使用新產(chǎn)品的話)。三是加大了產(chǎn)品開發(fā)不能按期完成的概率(如果新產(chǎn)品需要依托重大的科學技術(shù)革新才能實現(xiàn)的話)。
如果換湯不換藥的創(chuàng)新帶來的結(jié)果并不理想，那就該考慮另起爐灶了。
（4）垂直整合。 一旦初創(chuàng)公司進入穩(wěn)步發(fā)展期，經(jīng)營者就該考慮將原先外包給第三方的任務收回來自行解決了。比如Quincy 服裝公司憑借僅有的種子輪資金，絕無實力去開辦自己的服裝加工廠。但假如年銷售額能夠達到 5 000萬美元，那開工設廠就成為可行之舉。從本質(zhì)上看，垂直整合有助于：將原本由第三方賺取的利潤收歸公司，提高利潤率；若合作商缺乏誠信和契約精神，垂直整合能確保產(chǎn)品在“關(guān)鍵功能”上質(zhì)量過硬，始終如一。
但垂直整合也有一定的風險，因為經(jīng)營者通常要為此投入大量資金，要開發(fā)新技術(shù)，培養(yǎng)新技能，而這都會增加初創(chuàng)公司的固定成本。盡管如此，垂直整合也并不像其他拓展途徑那樣帶有風險性。唯一例外的情況是，“爆炸式增長”企業(yè)的創(chuàng)始人想要從一開始就自行解決所有問題。
X 輪融資
就重大融資決策而言，進入發(fā)展后期的初創(chuàng)公司與處于發(fā)展早期的初創(chuàng)公司需要思考的問題是相同的：何時融資？融資多少？向誰融資？除這些基本問題外，進入發(fā)展后期的初創(chuàng)公司還應意識到，企業(yè)的經(jīng)營時間越久，出現(xiàn)其他融資風險的可能性就越大。
（1）發(fā)展壓力。沒人知道一家初創(chuàng)公司今后能值多少錢，蜂擁而至的競爭帶來的不良后果是，勝出的風險投資人付出了過高的價格，最終使他們將更大的發(fā)展壓力轉(zhuǎn)嫁在企業(yè)身上。
（2）融資風險。當整個行業(yè)陷入低谷時，投資人會退避三舍。一旦出現(xiàn)這種情況，即便是經(jīng)營狀況良好的公司也有可能連續(xù)幾個月甚至幾年都籌不到資金。因此，在投身于雄心勃勃的發(fā)展規(guī)劃之前，進入發(fā)展后期的初創(chuàng)公司的創(chuàng)業(yè)者應該先制定好應急方案，以防出現(xiàn)資金鏈斷裂。
（3）CEO 繼任問題。當某個風險投資公司在新一輪企業(yè)融資中發(fā)揮了主要作用后，投資人往往能在初創(chuàng)公司董事會中獲得一席之地。創(chuàng)始人若是想坐穩(wěn) CEO 的位子，希望通過限制董事會成員數(shù)量來獲得戰(zhàn)略性決策的主導權(quán)，那就得想清楚要不要快速而頻繁地籌集資金。當然，減少融資也會減緩企業(yè)的增長速度，還會使企業(yè)失去大型董事會可能提供的優(yōu)質(zhì)建議和人脈網(wǎng)絡。
（4）董事會優(yōu)先事項。 接二連三地引入新投資人還會給創(chuàng)業(yè)者帶來另一個難題。最新一輪融資的提供者很可能與先前幾輪投資人在優(yōu)先事項上觀點不一。這種時候，CEO 的首要任務就是防止董事會成員在戰(zhàn)略決策事宜上劍拔弩張。
人員
在發(fā)展過程中，初創(chuàng)公司的人員構(gòu)成會出現(xiàn)很大變化，早期的帶頭人會逐漸退出前臺，取而代之的是更多的專業(yè)人士。此外，中后期初創(chuàng)公司的管理崗位也需要引入專業(yè)人士。例如依靠財務專家把控經(jīng)費開支，利用人力資源專家負責招聘流程、升職調(diào)查，處理員工補償金及福利發(fā)放事宜，開展員工培訓。
據(jù)風險投資人弗雷德 ·威爾遜的估計，一家初創(chuàng)公司從成立到成熟，其間管理團隊的平均更替次數(shù)為三次。葉史瓦大學諾姆·瓦斯曼的研究顯示，61%的在公司成立之初就擔任 CEO的創(chuàng)始人一般會在完成D輪融資后離任。他們當中約有3/4是迫于董事會壓力而辭職，另外1/4是自愿離任。離任者中(無論是自愿還是被迫)有1/3的人和公司分道揚鑣，另2/3被調(diào)任到其他管理崗位。
組織架構(gòu)
隨著公司的發(fā)展，管理者必須對企業(yè)內(nèi)部的上下級工作關(guān)系加以規(guī)范，并及時搭建管理體系以確保信息流走向通達無誤，各類復雜任務間銜接有序，以及部門間矛盾能及時有效得到解決。
與規(guī)范組織架構(gòu)同等重要的，是完善管理體系。已具規(guī)模的初創(chuàng)公司必須要通過一系列管理舉措或管理流程來改進以下幾個方面的工作：戰(zhàn)略規(guī)劃及運營方案的制定，財務預算，產(chǎn)品性能追蹤，員工招聘及培訓等。若是忽略了這一點，或是采取了不合宜的舉措，公司就有可能在按期完工、把控成本與質(zhì)量等方面出現(xiàn)疏漏，而且還會在本可以靠自動化生產(chǎn)流程完成的工作上浪費人力。
共同價值
在進入發(fā)展后期的初創(chuàng)公司中，企業(yè)文化會以兩種形式坍塌。第一種是，“新舊勢力針鋒相對”。第二種是，隨著越來越多的專業(yè)人才加入團隊，各職能部門會形成各自的次生文化。相比企業(yè)文化，員工可能更認同自己部門的文化。
在上述情況下，初創(chuàng)公司領導人該如何在擴充規(guī)模的同時維系強盛的企業(yè)文化？以下步驟有助于維系強盛的企業(yè)文化：
一是使命宣言與價值口號。
二是傳播。
三是行動，不空談。
四是人力資源舉措，通過一系列人力資源舉措得以強化。
五是評價，定期考核員工。
湯姆·艾森曼（Tom Eisenmann）｜文
湯姆·艾森曼是哈佛商學院工商管理霍華德·史蒂文森（Howard Stevenson）教席教授，研究方向為企業(yè)管理、企業(yè)家精神。哈佛商學院阿瑟·洛克（Arthur Rock）創(chuàng)業(yè)中心聯(lián)席主席。
鐘莉婷｜譯 朱冬｜編校
[美]湯姆·艾森曼 中信出版集團
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