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天氣漸涼，熱鬧的新能源車(chē)產(chǎn)業(yè)也開(kāi)始“降溫”。這邊小鵬架構(gòu)大調(diào)整，那邊威馬降薪求生存。一輛車(chē)都沒(méi)造出來(lái)的小米也已經(jīng)開(kāi)始制造焦慮，稱(chēng)要達(dá)到千萬(wàn)輛級(jí)別才能活下來(lái)。

小鵬調(diào)整組織架構(gòu)

事件概述：據(jù)36氪報(bào)道，小鵬汽車(chē)董事長(zhǎng)何小鵬近期多天主持公司管理層會(huì)議，對(duì)公司運(yùn)營(yíng)、組織架構(gòu)和產(chǎn)品策略等關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行反思和探討，并在10月21日晚發(fā)布了全員郵件，宣告了一次全面的組織架構(gòu)調(diào)整。

調(diào)整后設(shè)立5個(gè)委員會(huì)，3個(gè)虛擬產(chǎn)品矩陣。具體包括戰(zhàn)略委員會(huì)、產(chǎn)規(guī)委員會(huì)、技術(shù)規(guī)劃委員會(huì)、產(chǎn)銷(xiāo)平衡委員會(huì)、OTA委員會(huì)。三個(gè)虛擬產(chǎn)品矩陣分別為：E平臺(tái)產(chǎn)品矩陣、F平臺(tái)產(chǎn)品矩陣、H平臺(tái)產(chǎn)品矩陣。

點(diǎn)評(píng)：近年實(shí)行BU化的汽車(chē)制造商不在少數(shù)。例如豐田2017年開(kāi)始推行TNGA架構(gòu)時(shí)，就進(jìn)行了這樣的組織調(diào)整。

例如將原來(lái)的總工程師制度改為按照各類(lèi)車(chē)型劃分的“子公司”，也就是BU。依靠這種做法以提升利潤(rùn)和組織效率。

一般來(lái)講，這對(duì)于架構(gòu)臃腫的傳統(tǒng)巨頭會(huì)有立竿見(jiàn)影的效果，而此次小鵬如此調(diào)整，在我們看來(lái)更多地有點(diǎn)“病急亂投醫(yī)”。病在哪？小鵬G9如此重要的車(chē)型上市后配置邏輯混亂，套路滿(mǎn)滿(mǎn)，后雖然立即改正，但仍是一件具有負(fù)面影響的事件，也反映出了內(nèi)部各部門(mén)間的溝通不暢。不僅如此，本來(lái)銷(xiāo)量有明顯優(yōu)勢(shì)的小鵬由于車(chē)型售價(jià)親民，毛利率并不高。而隨著其他新勢(shì)力銷(xiāo)量迎頭趕上，小鵬不進(jìn)則退，競(jìng)爭(zhēng)壓力日益增長(zhǎng)，似乎到了不得不做出改變的節(jié)點(diǎn)。

威馬降薪

事件概述：有媒體報(bào)道稱(chēng)，有威馬內(nèi)部員工透露，自10月份開(kāi)始，威馬員工工資按照7折發(fā)放，管理層工資按照5折發(fā)放。此外，據(jù)接近威馬汽車(chē)的消息源稱(chēng)，該公司將實(shí)行包括“高管主動(dòng)降薪50%”在內(nèi)的一系列積極的財(cái)務(wù)政策，以期能順利度過(guò)資本寒冬，在未來(lái)新造車(chē)勢(shì)力圈層的競(jìng)爭(zhēng)中獲取更好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

針對(duì)威馬員工工資打折發(fā)放傳聞，官方暫未回應(yīng)。

點(diǎn)評(píng)：新勢(shì)力寒冬并不是第一次來(lái)。前有路邊吃7塊錢(qián)雞腿飯的小鵬，后有2019年最慘的李斌，然后還有高管每次出差都要坐頭等艙導(dǎo)致資金短缺的拜騰……

雖然每家新勢(shì)力造車(chē)的目的和對(duì)行業(yè)的理解程度都不同，但他們的共同點(diǎn)是都需要大量資金。

目前活下來(lái)并且活得不錯(cuò)的公司里，大致分為這幾類(lèi)：坐實(shí)品牌標(biāo)簽，或高端或家用；有大量B端大客戶(hù)訂單支撐；有科技和新能源產(chǎn)業(yè)巨頭背書(shū)。

觀(guān)察一下，威馬目前沒(méi)有太多的光環(huán)背書(shū)。

值得一提的是，大部分進(jìn)入新勢(shì)力公司的打工人并不會(huì)抱著“為夢(mèng)想窒息”的態(tài)度去奮斗，更多地是想分享新勢(shì)力增長(zhǎng)的風(fēng)口紅利，一旦待遇上沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，不管是威馬還是其他公司，都將不再具備對(duì)人才的持續(xù)吸引力。

雷軍：年產(chǎn)1000萬(wàn)輛才能存活

事件概述：雷軍近日在推特上表示：“當(dāng)電動(dòng)車(chē)行業(yè)進(jìn)入成熟期時(shí)，世界前五大品牌將占據(jù)80%以上的市場(chǎng)份額，換句話(huà)說(shuō)，小米成功的唯一途徑是成為前五名之一，并且每年出貨量超過(guò)1000萬(wàn)輛。競(jìng)爭(zhēng)將是殘酷的?！?/p>

點(diǎn)評(píng)：首先，我不同意雷軍的觀(guān)點(diǎn)。汽車(chē)不會(huì)從機(jī)械變成電子消費(fèi)品，驅(qū)動(dòng)方式的改變并不會(huì)改變車(chē)的本身屬性。從價(jià)格上，也注定了車(chē)即便通體都是電子元件，也不會(huì)變成人們常規(guī)理解中的“電子消費(fèi)品”。

因此，也并不存在“贏家通吃”的局面。作為個(gè)性化的體現(xiàn)，車(chē)上可以挖掘的需求點(diǎn)太多。家用、商務(wù)、社交、越野等等，沒(méi)有一個(gè)品牌能滿(mǎn)足所有調(diào)性和需求，因?yàn)槟菢泳蜁?huì)失去品牌標(biāo)簽。

同樣是車(chē)圈新人，創(chuàng)維黃宏生考慮問(wèn)題就實(shí)際得多，他說(shuō)以后能活下來(lái)50家品牌，每家都能滿(mǎn)足各自的細(xì)分市場(chǎng)。而在雷軍口中，變成了只能活5家，必須達(dá)到年產(chǎn)1000萬(wàn)輛級(jí)別才可能存活。

沒(méi)有人可以預(yù)測(cè)未來(lái)，但我們充分地感受到，做實(shí)業(yè)的黃宏生和玩互聯(lián)網(wǎng)的雷軍完全是兩種行事風(fēng)格。