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2023-01-31
為什么學霸也會后悔當年沒買房？
更新時間：2022-05-23 10:32:51作者：未知
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過去的這個周末有一條大新聞：全國首套房貸利率下調20個基點。對有的人來說，這條新聞催生出了一個問題：要不要買房呢（首套房）？
買不買房，這是一個決策問題。人活一輩子，就要決策一輩子。
大部分時候，我們是做一些日常的小決策，諸如周末去哪個餐館吃飯，帶孩子去哪個公園玩……但如果拉長到整個生命周期看，一個人怎么度過這一生，是由他每個人生階段的決策結果所決定的：
義務教育階段讀什么學校（由父母決策）
高考之后怎么填志愿（大概率由父母決策）
大學畢業(yè)去哪個城市，找什么工作，選哪個伴侶，要不要孩子……
這也是為什么我們常說：選擇很多時候比努力更重要。
接下來的這一個月時間，“教育最優(yōu)解”將特別推出一個“決策”系列專欄。
不要覺得決策這個東西和教育話題無關，一個成年人學會決策，或者教一個孩子從小學會決策，這件事的意義超乎想象。
我們還是先看定義，什么叫決策。
現(xiàn)在有兩個東西讓你選，其中一個又便宜又好，另一個又貴又不好，那傻子也知道選哪個，這不叫決策。
所謂決策，就是你一定面臨的是兩難選擇，甚至是n難選擇：一邊是便宜但不太好，一邊是好但是貴，又或者還有好幾個是質量價格都湊合，這時候怎么選？
很多時候，A選項能解燃眉之急，但是肉眼可見的對未來沒啥幫助，B選項倒是立足長遠，但是你能熬得過眼前的這個困難嗎？
凡此種種，才是決策。
那有人可能會覺得，決策能力，應該跟智商有關吧，一個大家認為聰明的人，決策能力總要強一些。
不見得。加拿大心理學家基思·斯坦諾維奇有本書叫《超越智商》，他認為決策能力和智商是兩種完全不同的東西。
作者舉了很多例子，生活中的一些人，可能十分善于學習，是個學霸，然后工作能力也強，是個業(yè)務骨干，但是他的決策能力真不一定行。
這個其實很好理解，那些高智商高學歷的知識分子，20年前如果有機會買房而沒有果斷出手……別說你不會后悔。
而另有一些人，看著沒啥硬實力，卻能帶領一幫在各垂直領域水平很強的能人建功立業(yè)，比如劉邦，這種成功的秘訣，很可能就是他有決策能力——最典型的，他知道什么領域該用誰，這就很了不起。
毛主席的決策能力就更不用說了，彭真曾這樣評價：“幾次重大關頭，毛主席的意見開頭多數(shù)人不贊成，他是孤立的，但最終的事實證明還是他正確，他高明，他站得高、看得遠?！?/p>
為什么我們普通人看一些偉人的決策能力，都佩服得不行，都覺得這種能力很神奇？其中至少有一個原因：普通人很少主動給自己做決策的機會。
我們或許應該承認，我們生活中的絕大多數(shù)事情，都像是走流程一樣：你今天該上學上學，該上班上班，學什么，做什么，都是別人給你設定好的，在這個過程中，你可以考出好成績，做出好業(yè)績，但你從來沒拿過什么大主意。
想想看，我們所謂的那些糾結時刻，最后是怎么結束的，是不是“不了了之”？
我們極少有冒著風險做出什么重大決定，也因此，我們沒有怎么承擔過那種錯誤決策的后果。
在這里我們不是鼓勵你輕易做出比如裸辭、閃婚之類的決定，我們的意思是，決策能力，也是可以后天鍛煉的，是需要被科學對待的。
也就是說，我們應該讓自己的每一次決策，都盡量科學。想要做到這一點，無非三個步驟：
第一步，看看我們手里有哪些選項。
很多人做決策是真的連第一步都沒做到，因為他們往往認死理，根本意識不到還有很多別的選項。
這里還有個好玩的現(xiàn)象，如果讓我們給別人出主意，我們總是頭頭是道，可是對自己面對的局面，我們要么是混亂，要么是草率，總之就是不會調用理性。
克服這種毛病，首先你得冷靜下來，找張桌子，坐好，攤開紙，盡可能的在紙上寫出各種選項。比如很多人都知道“思維導圖”，這個東西其實也很適合用于做決策。
另一種常見方法就是頭腦風暴，現(xiàn)在很多公司開會都喜歡用這套，尤其涉及一些創(chuàng)意決策的時候，每個人把自己的想法都寫到白板上，先不考慮可行性，先追求越多越好。
在頭腦風暴的過程中，有人主張應該請“外行”也參與進來，因為外行往往能突破專業(yè)思維束縛，提供更巧妙的解決方案。
當然這里要說明一下，決策的多樣性，是指視角和思維模型的多樣性，而不是利益訴求的多樣性，你請一群人來決策，這群人不能有相互之間的利益沖突，否則這個頭腦風暴將是一場災難……
第二步，評估各選項的價值，選擇那個價值最高的選項。
這聽起來是一句廢話——我難道不知道要選最好的選項嗎？
可是相比第一步需要冷靜，這第二步更需要一種“左右互搏”的思維。
決策為什么會錯，一般都是錯在個人的認知局限，我們通常都是非理性的傾向于某一個選項，或者強烈的反感另一個選項，那么現(xiàn)在，科學決策要求我們必須強迫自己聽取反對意見。
有句話叫“千人之諾諾，不如一士之諤諤”，高明的決策者，會刻意的給自己找一些反對者，如果沒有合適的人選，就自己扮演那個反對者，以此來警示自己不要一意孤行。
這也是為什么我們說高級的思維模型有一個特征：看一個人的腦子里能不能容納截然相反的兩種思想，但又不影響他的日常處世原則。
《思考，快與慢》的作者丹尼爾·卡尼曼給出過一個方法，就是多去看別人做類似事情的時候，不同決策最后的結果是如何。
因為別人的這些經歷，對你來說都是“信息”，而“信息”是一切決策的基礎，這一點我們以后會專題討論。
很可惜，低水平的決策者沒有采納卡尼曼的意見，他們總覺得自己是特殊的那個，他們總覺得這一次情況不一樣……
第三步，執(zhí)行過程中，根據(jù)實際情況進行調整。
為什么這個調整值得被當做單獨的一個步驟去強調呢？因為太多人做決策根本不給自己留余地，他們對決策這件事的理解就比較狹隘——決策嘛，定了就是定了，定完又改，那還叫什么決策。
按照這樣的腦回路，好像調整了，就等于決策失敗一樣，但這其實是有問題的。
因為我們一開始就說了，如果決策也講科學，講技術手段，那么調整這件事本身恰恰證明了決策的科學性——未來總是不確定的，當你遇到某個之前完全沒考慮到的情況，你真的不需要做點改變嗎？
當然，這件事也不能走到另一個極端，一有個風吹草動你就馬上改，所以，難點就在，到底是要堅持，還是不堅持？
這個今天沒法展開說，原理上講，要看新的信號是否強到足以改變最初邏輯的程度，而不是去考慮沉沒成本、個人的面子之類的東西。
以上是三個步驟，最后我們還需要特別強調一件事，這件事需要手動加粗——
我們需要把決策過程和決策結果分開對待。
決策本來就是對未來和未知的一種預判，所以不確定性是前提，也就是說，正確決策不一定帶來好的結果，反之錯誤決策也不一定帶來壞的結果。
換句話說，我們不能根據(jù)結果的好壞，去評價當初的決策水平。
像那種常見的，失敗了就去追究責任，贏了就開個慶功宴，那是非常土的模式，是不講科學的做法。
一個高明的決策者，從來不會去在意每一次的具體輸贏，而是要建立一個贏的概率大于輸?shù)母怕实目茖W決策系統(tǒng)，如果你是德州撲克或者股票愛好者，這個道理應該很容易明白。
再進一步說，如果我們真的認為決策是一個科學的系統(tǒng)，是有技術含量的，那我們作為決策者，是不是應該有一點運動員的精神？也就是全力以赴的去比賽，不要對結果患得患失。
如果上面這些決策的注意事項，我們都已經做到心中有數(shù)，那么剩下的工作，就是盡可能多的挖掘有效信息了。
比如對一個今年即將高考的學生來說，高考固然重要，但高考他需要做的主要是“努力”（可能具體答卷過程中涉及少量“舍小保大”的決策），而高考結束后的填志愿環(huán)節(jié)，就是可能比“努力”還要重要的“選擇”了。
現(xiàn)在假設你已經有了科學決策的基本認知，具體到高考填志愿這件事上，如何實操呢？全國3000所高校，剔除到大部分明顯不符的選項，每個考生少說也有上百個選擇。
面對這種“百難處境”，光靠科學決策的原理肯定不夠，這時候的成敗關鍵在數(shù)據(jù)——
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