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2023-01-31
消費者會騙人
更新時間：2022-06-06 14:31:51作者：未知
本文來自微信公眾號：中海諾（ID：zhonghainuoyx），作者：天才畫手—中海諾，頭圖來自：《西虹市首富》劇照
1924年，哈佛大學的心理學專家梅奧帶領(lǐng)研究小組入駐西屋電氣公司的霍桑工廠，研究如何改善工作條件與環(huán)境等外在因素來提高生產(chǎn)效率。他們選擇了6個女工作為研究對象，在實驗過程中，不斷改變照明、工資、休息時間、午餐、環(huán)境等變量，希望找到這些變量對生產(chǎn)效率的影響。很遺憾，這6名女工的生產(chǎn)效率一直沒有提高。
當她們被召進部長辦公室談話之后，生產(chǎn)效率竟然上升了，她們覺得自己作為研究對象被部長重視是對自己的肯定與榮耀，從而提高了工作積極性。在兩年的時間內(nèi)，專家找了廠里的工人談話兩萬余次，單次訪談時間從半小時延長到一個多小時，耐心的聽員工抱怨公司的各種不滿，這兩年的生產(chǎn)效率大幅提高，這就是著名的霍桑實驗。
霍桑實驗第一次將研究的重點從物的因素轉(zhuǎn)移到人的因素上，為現(xiàn)代行為科學的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
霍桑效應(yīng)指的是，在行為現(xiàn)場實驗中，由于研究對象意識到自己被研究，會帶來行為的改變。
很多粉絲看了我前兩篇文章，都會跟我探討一個問題，“如何洞察消費者需求？”
這個問題其實非常簡單，洞察消費者需求我們根本不需要那些所謂的定性、定量調(diào)研，其次，洞察消費者需求更不是營銷人的特殊技能。
只要你是一個人，你每天都會對身邊的人、事、物甚至自己進行洞察，領(lǐng)導想要什么樣的匯報形式？作為一個活動組織者，你要考慮朋友們會喜歡什么項目？情人節(jié)，你要考慮為女朋友買什么禮物才會讓她滿意........這些都可以算是一個洞察。
“洞察消費者需求”是人人都有的能力，只要你腦子會思考問題，我相信任何人都能洞察出來一點東西。
如果在問題上加兩個字，變成“如何準確洞察消費者需求”？這個問題就很難回答了。因為“準確的答案”具有唯一性，而洞察恰恰是一個沒有標準的個人思考行為，在一個不能量化的問題上想得到一個量化的答案，這個答案還能用準確來形容嘛？
針對同一問題的解決方式，十個人中不會有一致的答案，如果他們的答案出奇的一致，那么這個問題就是一個原本已經(jīng)有明確答案不值得探討的問題，或者這個答案是領(lǐng)導層提出來，底下附和罷了。
麻省理工大學的心理學家羅伯特·費得蒙研究表明，60%的人在10分鐘的交談中會撒謊2到3次，男人和女人撒謊的頻率差不多。準確洞察消費者需求的基礎(chǔ)是讓消費者對你說正確的話，而消費者對你說的話與實際做的事會百分百一致嘛？
霍桑效應(yīng)認為，人是會改變行為的；本能反應(yīng)，人是會撒謊的?；谶@雙重BUFF下的用戶洞察還能準確嘛？
通過7個經(jīng)典案例，我們來看一下消費者是如何騙人的？
案例一：“可樂要多加糖”
20世紀80年代初，百事可樂以口味試飲來表明消費者更喜歡較甜口味的百事可樂，并不斷侵吞著可口可樂的市場。為此，可口可樂以改變口味來對付百事可樂對其市場的侵吞。對新口味可口可樂飲料的研究開發(fā)，公司花費了兩年多的時間，投入了400多萬美元的資金，最終開發(fā)出了新可樂的配方。
在新可樂配方開發(fā)過程中，可口可樂進行了近20萬人的口味試驗，僅最終配方就進行了3萬人的試驗。在試驗中，研究人員在不加任何標識的情況下，對新老口味可樂、新口味可樂和百事可樂進行了比較試驗，試驗結(jié)果是：在新老口味可樂之間，60%的人選擇新口味可樂；在新口味可樂和百事可樂之間，52%的人選擇新口味可樂。從這個試驗研究結(jié)果看，新口味可樂應(yīng)是一個成功的產(chǎn)品。
1985年5月，可口可樂公司將口味較甜的新可樂投放市場，同時放棄了原配方的可樂。在新可樂上市初期，市場銷售不錯，但不久就銷售平平，并且公司開始每天從憤怒的消費者那里接到1500多個電話和很多的信件，一個自稱原口味可樂飲用者的組織舉行了抗議活動，并威脅除非恢復原口味的可樂或?qū)⑴浞焦T于眾，否則將提出集體訴訟。
迫于原口味可樂消費者的壓力，在1985年7月中旬，即在新可樂推出的兩個月后，可口可樂公司恢復了原口味的可樂，從而在市場上新口味可樂與原口味可樂共存，結(jié)果顯而易見，原口味可樂的銷售量遠大于新口味可樂。
盲測的時候，大部分消費者都選擇了新口味的可樂，到了市場，為什么會出現(xiàn)相反的情況嘞？
2003年，有一組神經(jīng)學專家山姆·麥克盧爾、李健、戴蒙·湯姆林、吉姆·西佩爾特、拉塔內(nèi)·蒙塔古，還有里德·蒙塔古，對可口可樂和百事可樂分別進行了蒙眼和不蒙眼的測試，與以往不同，這次有個新家伙——功能性磁共振成像機，利用這個設(shè)備，研究人員能夠在參與者攝入飲料時對他們的大腦活動進行追蹤。
結(jié)果是這樣的：大腦對兩款可樂反應(yīng)的基本愉快值是相似的，參與者每喝一口可口可樂或百事可樂，與情緒感受相關(guān)的大腦正中前額葉皮層就會被激活。如果參與者知道他喝的是可口可樂的時候，大腦就會發(fā)生變化，大腦的額區(qū)、前額葉皮層的背外側(cè)部分與人類大腦高級功能（認知、記憶相關(guān)區(qū)域）也會被激活，百事可樂也有這種情況，但是可口可樂的人數(shù)更多，如果這個人對可口可樂很鐘愛，大腦的反應(yīng)就會更強烈。
大腦額區(qū)的多巴胺鏈可以投射到愉快中心并把它們激活，這也是為什么提到可口可樂的名字，人們更喜歡它的原因。大腦不能在新環(huán)境下僅憑片段就開始活動，它必須建立在從前所接收信息的基礎(chǔ)上，這也說明了持久、正向、統(tǒng)一的廣告宣傳確實能在消費者腦海中建立認知，消費者的認知越深，反映到消費行為上就會越明確。
可口可樂這個實驗錯了嘛？其實他沒錯，他只是忽略了可口可樂這一品牌在消費者心中的重要程度，最大的敗筆是采取了一種錯誤的市場策略——停掉老品賣新品。這種孤注一擲的行為，在已經(jīng)有了眾多消費者擁護的產(chǎn)品上是一個錯誤的選擇。
幸運的是，老可樂的下架對消費者影響很大，迫于輿論壓力，新老品共存銷售。如果消費者對你產(chǎn)品的感知不痛不癢，又怎會關(guān)心產(chǎn)品背后企業(yè)的生存狀況呢？判斷一個產(chǎn)品的好壞，絕不是看短期銷量，而是要看有多少人能記住這個產(chǎn)品，新消費就是一個很好的例子。
案例二：“對，這是我喜歡的香煙”
行為心理學創(chuàng)始人—約翰B·沃森，一生可謂傳奇。因同事推薦，他來到智威湯遜廣告公司工作，領(lǐng)導了很多備受矚目的廣告活動，其中有一項香煙實驗也很有趣。
他將一群煙民集中起來，將他們各自最愛的香煙品牌去掉商標后放在一起，請他們區(qū)分。出乎意料的是，盡管這些煙民都聲稱他們肯定能夠辨別出他們一直吸的香煙，結(jié)果卻沒有人分辨得出來哪種煙是他們經(jīng)常抽的。
約翰B·沃森雖然在人生的中后期進入廣告公司，卻也留下了很多被奉為圭臬的廣告學經(jīng)典理論，香煙實驗的結(jié)果與其理論也是契合的，他認為：
“消費者是否買一件商品，與廣告的內(nèi)容是否符合客觀事實沒有任何關(guān)系，那些廣告中描述產(chǎn)品功能的方向是完全錯誤的。消費者被廣告影響，購買商品，完全是因為廣告帶給他們的情緒刺激，在廣告面前人不是理性，而是感性”。
我在第一篇文章《一個品的自我修養(yǎng)》說過一句話，也被很多同行視為經(jīng)典，“理性可以讓消費者記住你是一個好產(chǎn)品，感性卻可以讓消費者無法忘記你是一個好品牌”。
回想一下，你是因為格力空調(diào)品質(zhì)好就記住格力的，還是因為，時不時董明珠的發(fā)言與你產(chǎn)生的共鳴，讓你覺得她是一個靠譜的老板，才永久的記住格力。
當你走進空調(diào)店，面對這么多品牌，你總想去看看格力，至于格力哪個地方好，你是說不出來一二三的。當促銷員對你詳細介紹格力空調(diào)時，價格還符合你的預期，大概率你會選擇格力。讓你選擇格力的最終原因不是因為你很懂空調(diào)（你只需要知道它很不錯就足夠了），而是格力長期的所言所行讓你對它產(chǎn)生了信任和尊重。這份信任與尊重的情感才是消費者在同質(zhì)化如此嚴重的當下做出的臨門一腳。
請大家轉(zhuǎn)動下你的小腦袋，回憶一下讓你印象深刻的人、事、物，到底是什么原因讓你對其印象深刻呢？
案例三：“給我一顆咖啡糖”
20世紀70年代，雀巢希望用咖啡打開日本市場，在進入日本之前，針對全年齡段的消費者進行了口味喜好測試，詢問他們對咖啡的看法，日本的消費者表示非常喜歡咖啡的味道。
這就令雀巢非常的興奮，感覺前方有一堆金山在等著他們，雀巢馬上投入巨額的營銷費用，讓咖啡鋪天蓋地的進入了日本的市場，結(jié)果就打臉嘍，日本人雖然喜歡咖啡的味道，但是他們一直喝茶，不買咖啡的態(tài)度很堅決。
雀巢請到了營銷專家克洛泰爾·拉帕耶來負責雀巢咖啡在日本的營銷，這位大師更是一個傳奇人物，經(jīng)典案例也很多，大家感興趣的可以深度了解下，肯定會有收獲。
在當時，克洛泰爾可是個飽受爭議的營銷專家，嚴格的說他不算營銷這一行，他是一名兒童精神科醫(yī)生，他始終確信：“人們是無法告訴你他們真正想要的是什么，但是可以通過引導讓他們說出來?！?/strong>他的書《文化密碼》，通過案例詳細的告訴你如何去引導受眾。
克洛泰爾在對消費者進行了反復的調(diào)研之后，他發(fā)現(xiàn)日本的消費者從來都沒有跟咖啡建立過連接，現(xiàn)在要做的是要讓日本人和咖啡建立聯(lián)系。
他大膽的做出了一個決策，在日本推出咖啡糖，突然間，全日本的小孩發(fā)現(xiàn)了幾十種不同口味的咖啡糖，每一種他們都很喜歡。
后來，不僅是小孩、年輕人，連上了年紀的人因為喜歡咖啡糖的口味，漸漸地開始喜歡喝咖啡，咖啡一下子就在日本推廣開來。
從咖啡糖開始到含糖的咖啡味飲料最后到雀巢咖啡，現(xiàn)在日本的咖啡銷量排在世界前列。
如果讓我排一下營銷史的十大經(jīng)典案例，這一個絕對能排在榜上前列。日本人對咖啡沒有建立連接，這一點不用克洛泰爾去做調(diào)研雀巢也能知道，否則他們不會在進入日本市場之前就做了全年齡段的用戶口味測試。
我認為這個案例的偉大之處有兩點，第一點就是克洛泰爾用一顆咖啡糖表達了對人性的尊重，第二點就是雀巢咖啡對克洛泰爾的信心與耐心。
克洛泰爾沒有選擇廣告的強轟亂炸去教育日本人為什么要喝咖啡，也沒有告訴他們美國人都在喝咖啡你們也要效仿。而是用一顆咖啡糖去影響一代日本人，在他們的生活習慣中慢慢加深對咖啡味道的喜愛程度，通過一顆糖一種口味去影響一群人的生活習慣，這是一個漫長的過程，換做你是雀巢咖啡的負責人，你會有果決的信心與耐心做出這個決定嘛？
反觀現(xiàn)在的市場情況，大多數(shù)的品牌沒了對人性的尊重，甲方想快速入局快速掙錢，乙方想快速結(jié)案快速回款，乙方拿著消費者調(diào)研、行業(yè)增速去給甲方畫大餅，甲方拿著新媒體的三板斧想劈開消費者的認知，把某些觀點強塞給消費者。
搞一些不痛不癢的產(chǎn)品，說一些冠冕堂皇為愛發(fā)聲的購買理由與品牌態(tài)度，想讓臺下的消費者跟他們一起嗨。到如今，臺上的新消費還剩多少？那些在幕后高舉新營銷旗幟的公司做出了什么案例？所謂自己的方法論哪個不是集百家之所長抄來的？
多為消費者考慮，多與消費者接觸，你會很簡單的發(fā)現(xiàn)，消費者只能被影響，不能被說服 ，影響會趨同，說服會抵抗。
案例四：“我想要一輛馬車，但不知道長什么樣”
《喬布斯傳》提到過一個事情：喬布斯從來不做用戶調(diào)研。他說如果亨利·福特在發(fā)明汽車之前去做市場調(diào)研，他得到的答案一定是消費者希望得到一輛更快的馬車。
很多人討論這件事的時候，都說喬布斯錯了，消費者的真實需求不是一輛更快的馬車，而是更快的方式，真的是這樣嘛？
1886年第一輛汽車生產(chǎn)，至今136年，汽車的速度確實越來越快，也越來越精致，但也只是形態(tài)和配件上的變化，而不是馬車到汽車這種形式上翻天覆地的變化。
如果消費者真的是這種思維思考問題，請問：相對于汽車，更快的方式是什么？你肯定會說是高鐵？飛機？假如，沒有高鐵，沒有飛機，汽車的速度是現(xiàn)在最快的，同樣的問題再問一遍：相對于汽車，更快的方式是什么？我相信絕大多數(shù)人是回答不出來的，因為這個答案在他腦子里壓根就沒有概念，最好的回答是“更快的汽車”，能說出這個答案的也寥寥無幾。
對于當時的社會環(huán)境，你問普羅大眾“比馬車更快的方式是什么”，最好的回答必然是“更快的馬車”，因為消費者只知道他想要“更快的馬車”，不知道什么是“更快的馬車”。
喬布斯就創(chuàng)新問題發(fā)表過態(tài)度，他說：“創(chuàng)新就是把各種事物整合到一起。有創(chuàng)意的人總能看出各種事物之間的聯(lián)系，再整合成新的東西，這就是創(chuàng)新”。
而后面這句話也同樣重要“明白自己想要的是什么，這是我們首先需要清楚的。而用正確的標準來判斷大眾是否也想得到他們想要的東西，這才是我們要擅長做的。這才是公司花錢請我們做的工作。這與流行文化無關(guān)，與愚弄大眾也無關(guān)?！?/p>
品類創(chuàng)造，你無須問消費者是否需要這個產(chǎn)品，你問他“你需不需要一輛更快的馬車？”他心里肯定是想要的。但是，在“想要”和“能要”之間，需要一個喬布斯所說的正確標準來判斷：
能否取代舊品或為消費者生活帶來極大的改善？ 是否易于消費者理解，操作是否簡單？ 價格能否被消費者承受？
三個標準缺一不可，否則你的創(chuàng)新就沒有任何商業(yè)價值。
案例五：“我看見了一只大猩猩”
伊利諾大學的丹尼爾·西蒙邀請他的同學幫助他做了一個實驗，他讓學生們穿著黑色或者白色的衣服在互相傳球。實驗開始前，你會被告知：“一會我們將要問你穿白色衣服的傳了幾次球”。等到傳球結(jié)束，問你：“穿白色衣服的傳了幾次球，在過程當中有沒有看到什么奇怪的東西”？
這個實驗的關(guān)鍵不在于參與者是否能回答正確穿白色衣服的傳了幾次球，而是大家有沒有看到奇怪的東西——大猩猩。一部分人說看到了大猩猩，另一部分人說沒看到大猩猩。
他們真的沒看見大猩猩嘛？讓參與者帶上了眼動儀，測試結(jié)果發(fā)現(xiàn)，那些說自己沒看到大猩猩的人其實已經(jīng)看到了，之所以腦海里沒有大猩猩的印象是因為他們的注意力都在數(shù)穿白色衣服的人傳了幾次球，自然也就忽視掉了出現(xiàn)在現(xiàn)場的大猩猩，因為大猩猩是黑色的嘛。
其實大家都接觸過注意力的小實驗，一個畫面兩種顏色，當你第一次將注意力放在一種顏色上時，你會看到一種形態(tài)，當你第二次將注意力放在另外一種顏色上時，你會看到另外一種形態(tài)。
哈佛大學心理學家喬治·米勒博士的研究表示，普通人的心智最多只能同時處理七個單位的信息。但是這七個單位在認知中也是有優(yōu)先級的，你可以詢問身邊任何一個人，“你知道哪些空調(diào)品牌”，他會直接說出來幾個，然后慢慢的再想起來幾個，直到最后實在想不出來，這就是心智的優(yōu)先級。
人的注意力與記憶是有限的，品牌廣告要有兩個目的：
案例六：“速溶咖啡的味道不好聞”
雀巢公司率先研制出了速溶咖啡并將他們投放到市場，因為速溶咖啡的便捷性，人們無需花很多時間去煮咖啡，也不需要去刷煮咖啡的器具。雀巢在廣告上大力宣傳它的便利性，結(jié)果又翻車了，購買者寥寥無幾。
雀巢請了市場調(diào)研專家去了解其中的原由，詢問那些家庭婦女為什么不喜歡速溶咖啡，很多人的回答是因為不喜歡速溶咖啡的味道。這就出現(xiàn)了矛盾，他們都沒買過速溶咖啡，怎么會知道是什么味道呢？顯然“味道不喜歡”的回答她們是撒謊了。
調(diào)研專家進行了深入研究，他們編制了兩張購物單，這兩張購物單上的項目，一張寫的是速溶咖啡，另一張寫的是豆制咖啡，其它各項都相同。然后把清單分給兩組家庭主婦，請她們描述一下按購物單買東西的家庭主婦是什么樣的人。
結(jié)果很明顯的發(fā)生了分歧，有幾乎一半的人認為購買速溶咖啡的是一種邋遢、懶惰、沒有生活計劃的人；12%的人覺得是一個揮霍浪費的女人；10%的人覺得她不是一個好妻子。對買豆制咖啡的女人他們的評價是勤儉、講究生活和喜歡烹調(diào)的人。
這就說明了當時的美國婦女認為做家務(wù)是一種責任與義務(wù)，逃避做家務(wù)是一種不好的行為。于是，雀巢把速溶咖啡的包裝密封的十分牢固，把之前宣傳便利性的賣點改成口味的醇厚，芳香，結(jié)果速溶咖啡銷量倍增。
大部分人做調(diào)研發(fā)現(xiàn)消費者對速溶咖啡的味道不喜歡，到這一步基本就停止了，回來再做幾組口味測試，找到消費者最喜歡的口味，重新上市銷售。如果當時的雀巢采取這種方式，就會陷入惡性循環(huán)。
大家做調(diào)研的目的是什么？為了發(fā)現(xiàn)消費者需求下的某些痛點？然后針對這些痛點提出解決辦法？如果是這種目的，那么就沒必要做用戶調(diào)研了，翻翻行業(yè)報告，看看電商的評價，扒一扒百度、淘寶的搜索關(guān)鍵詞，這些都可以讓你很直觀的看到用戶需求下的痛點是什么。
尤其是百度與淘寶的搜索關(guān)鍵詞，會非常得準確，因為消費者在了解某一產(chǎn)品的時候都會去百度搜索，因為消費者在購買某一產(chǎn)品的時候都會去淘寶搜索，通過認知行為與購買行為你可以輕松的找到用戶的痛點。
但是，基于以上幾種方法，你很難洞察痛點背后的人性，這也是用戶調(diào)研的終極目的。如果你的調(diào)研停留在尋求產(chǎn)品層面的解決方法，那么你的廣告就會陷入理性的賣點宣傳，產(chǎn)品也會慢慢的被同值化。
當然了，這不妨礙你的產(chǎn)品可以很好的解決消費者的痛點，但是無法激發(fā)消費者心中貪嗔癡恨愛惡欲的情感，消費者也就無法記住你是一個什么樣的品牌。你有一個好產(chǎn)品，消費者不一定會認為你是一個好品牌，你是一個好品牌，消費者一定會認為你是一個好產(chǎn)品。
還記得當年被人厭惡的重復性廣告，找工作就跟老板談的BOSS直聘、想去哪拍就去哪拍的鉑爵旅拍嘛。當時很多人說這種廣告就是重復重復再重復，毫無水平可言，是廣告界的恥辱。也有專家說這種廣告會降低品牌在消費者心中的好感度。
那請問“基于這條廣告，除了重復重復再重復，消費者還有其他原因會降低對品牌好感度嘛？”如果答案僅僅是因為專家說的重復重復再重復，我反而覺得是一種優(yōu)勢，消費者厭惡的是廣告片表達內(nèi)容的重復，當消費者意識到表達內(nèi)容重復了，那說明他們記住了，否則怎么會覺得重復呢？
其次，消費者只是覺得他這種表達太生硬，并不會有很強的抵觸情緒不使用這款產(chǎn)品，否則BOSS直聘早就關(guān)門大吉了。
案例七：“他們說得對”
1952年美國心理學家所羅門·阿希做了一個實驗。阿希邀請5名大學生協(xié)助他完成這個實驗，阿希告訴這5個大學生，他們這個實驗的目的是為了研究人的視覺情況（并告知這5名大學生接下來需要做的內(nèi)容）。
完全不知情的第6個大學生走進實驗室的時候，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有5個人先坐在那里了，他只能坐在第6個位置上。事實上他不知道，其他5個人是阿希的“托兒”，他們早已串通好了。
這時候，阿希要求大家一起來做一個非常簡單的判斷題目：比較線段的長度。他拿出兩張卡片，其中A卡片上面畫有一條豎線，B卡片上有三條豎線，然后讓大家比較A卡片上的線和B卡片上的三條線中的哪一條線等長。
這次判斷一共進行了18次，事實上，這些線條的長短差異很明顯，正常人一眼就能看出哪兩條線是等長的。然而，在每次的判斷中，5名大學生都異口同聲地說出一個錯誤答案。第6名大學生產(chǎn)生了迷惑，一開始，他堅定地認為自己的判斷沒問題。但是，很快他就改變了主意，說出了和其他5名大學生一樣的錯誤答案。
這個實驗就是著名的“阿希實驗”。個體在群體中往往會不自覺地受到群體的影響與壓力，因而在知覺、判斷與行為上趨向于跟多數(shù)人一致的現(xiàn)象就叫“阿希效應(yīng)”又叫“從眾效應(yīng)”。
提到個體與群體之間的心理差異，《烏合之眾》這本經(jīng)典心理學書籍就不得不提，作者是法國社會心理學家古斯塔夫·勒龐，該書在心理學領(lǐng)域享有極高的地位，并開創(chuàng)了群體心理研究。
書中認為“群體的智力是低于個體平均智力水平的。人們一旦聚集起來，思維就會顯示出非理性、簡單化、缺乏常識和邏輯等一些特征”。
從眾效應(yīng)在結(jié)果分析上就是規(guī)模效應(yīng)帶來的結(jié)論，這往往是調(diào)研過程中無法避免的陷阱，你看前面的案例：家庭婦女都說不喜歡速溶咖啡的味道、日本人都說喜歡咖啡的味道、有一半的人明明看見大猩猩了卻說沒看見，所有人都想要更快的馬車但不知道更快的馬車是什么樣、重度煙民都說自己能分辨出來自己喜歡的香煙。
站在上帝視角，我們知道消費者撒謊了，那如果我們作為這場調(diào)研的負責人，能得到什么結(jié)果呢？這些問題不通過心理實驗、行為實驗甚至借助科學儀器很難找到根本原因。
很多人在用戶訪談的時候會用5WHY提問法，針對一個問題連續(xù)追問五層為什么，第五層的回答就是消費者最真實的回答。實際情況是這樣嘛？大家可以情景帶入一下拿著5WHY去問上面案例中的消費者，我自己問到第一個WHY的時候就已經(jīng)感覺不對勁了。
5WHY是一個強關(guān)聯(lián)性的提問邏輯，下一層是上一層的遞進，它會讓你的提問邏輯非?？b密，往往越縝密的思維就會出現(xiàn)更致命的問題（想一下剛才的大猩猩實驗）：如果這是一個開放性的問題呢？如果你第一個WHY的方向就錯了呢？
我們來看一下5WHY的經(jīng)典案例，豐田汽車前副社長大野耐一用這種方式找到了設(shè)備停機的原因，這是他與工人的對話：
問題一：為什么機器停了？ 答案一：因為機器超載，保險絲燒斷了。 問題二：為什么機器會超載？ 答案二：因為軸承的潤滑不足。 問題三：為什么軸承會潤滑不足？ 答案三：因為潤滑泵失靈了。 問題四：為什么潤滑泵會失靈？ 答案四：因為它的輪軸耗損了。 問題五：為什么潤滑泵的輪軸會耗損？ 答案五：因為雜質(zhì)跑到里面去了。
在潤滑泵上加一個過濾網(wǎng)這個問題就解決了。
大野耐一作為豐田汽車生產(chǎn)方式的主要創(chuàng)始人之一，經(jīng)常去生產(chǎn)車間觀看、觀察，有問題了就按照5WHY去問員工，直到員工的回答讓他滿意，員工自己內(nèi)心也明白了問題的根本原因是什么。
如何避免第一個WHY的時候方向出錯呢？要像大野耐一一樣，時刻置身于消費者的體驗流程之中，感同身受的去排除那些已經(jīng)明確是錯誤的方向，盡最大可能去縮小開放性的范圍。第一個WHY的方向一定是你基于經(jīng)驗與用戶洞察出來相對準確率最高的方向，這樣你的5WHY才有可能得到你想要的東西。為什么是有可能呢？因為消費者會騙人嘛！
消費者會騙人，那用戶調(diào)研就沒必要做了嗎?
回到開篇的問題：如何準確的洞察消費者需求？
從上面的案例我們可以很清楚的發(fā)現(xiàn)，即使是雀巢這種大公司也會在用戶調(diào)研的時候翻車，也無法準確的洞察出消費者的底層需求是什么。
大家思考兩個問題：
這兩個問題的答案都是“不一定”。
成功的企業(yè)不一定是準確的洞察了消費者需求，他可以生產(chǎn)同質(zhì)化的產(chǎn)品，但是他的組織能力、商業(yè)資源、商業(yè)模式都比你做得好，這種例子比比皆是。
一個品類中的頭部品牌也不一定是行業(yè)中最好的產(chǎn)品，上面我說過，你有一個好產(chǎn)品，消費者不一定會認為你是一個好品牌，你是一個好品牌，消費者一定會認為你是一個好產(chǎn)品。
準確洞察消費者的需求，做出行業(yè)中最好的產(chǎn)品，會讓你有非常大的成功概率，但是絕不會把成功的概率提高到100%。商業(yè)的成功不是某個點你比別人強而是這條線上每個點都要比別人強，這樣你的企業(yè)才會有堅固的競爭壁壘。
用戶調(diào)研可以做，但是沒必要糾結(jié)通過用戶調(diào)研一定要找到一個最準確的洞察方向。從眾效應(yīng)，大家都在做的事情在認知上是對的，大家不做的事情在事實上并不代表是錯的；“看不見大猩猩”，人的注意力有限，當你過度重視一個方向，會有很大的概率忽略掉更重要的東西。
霍桑效應(yīng)，你無法識別群體的回答是否正確。既然在用戶調(diào)研中充滿了人性的變數(shù)，那你為什么敢說你的洞察一定是最準確的那一個呢？
經(jīng)營一個企業(yè)有三種成本：溝通成本、決策成本、試錯成本，溝通成本與決策成本是組織的管理問題，試錯成本是企業(yè)的方向問題。每當有企業(yè)讓我?guī)退麄冋业揭粋€最成功的發(fā)展方向的時候，我都會跟他們說：“你有接受失敗的勇氣嘛？”
如果我每次都能找到一個最成功的商業(yè)方向，我還在這寫什么文章，上什么班，我早就變成某某成功大師教你如何月入百萬了，而咨詢公司也早就成了企業(yè)家朝圣的天堂。
不僅在營銷，生活中見到的每一個人、事、物，你下的結(jié)論都要分好壞，不要分對錯，只有結(jié)果是分對錯的，而結(jié)論的好壞需要結(jié)果的對錯來驗證。結(jié)論是多元的選擇，結(jié)果是唯一的評判，試過多元的選擇，你唯一的評判才更有準確性。
說回營銷，產(chǎn)品只是價值的一種承載形態(tài)，基于價值背后人性情感的洞察，才是解決問題的根本。你無法阻止消費者撒謊，消費者也無法隱藏天性。
見諸相非相，即見如來。
本文來自微信公眾號：中海諾（ID：zhonghainuoyx），作者：天才畫手—中海諾
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