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幾千年前的夏商周時期，中國古代的君主，面對遼闊的土地，卻不能實施有效的管理，為了解決這一難題，而采用“分封”的形式來構(gòu)建國家的治理模式。

管理的思路總是融會貫通，到了上世紀(jì)20年代初，美國的通用汽車公司兼并收購了許多小公司，企業(yè)規(guī)模劇增，產(chǎn)品品類增多，經(jīng)營項目增多，內(nèi)部管理也難以理順。

那時，作為通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的斯隆，借鑒了杜邦化學(xué)的經(jīng)驗，于1924年以事業(yè)部制的形式對原有組織進(jìn)行了重組：把公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部是一個核算單位，并在內(nèi)部的經(jīng)營管理上擁有自主性和獨立性。

最終，斯隆構(gòu)建的事業(yè)部制使通用汽車公司的整頓和發(fā)展取得了巨大的成功，1924年到1927年，通用汽車的市場占有率從18.8%上升到43.3%，公司一躍成為世界汽車產(chǎn)業(yè)中的翹楚。

事業(yè)部制的成功，在美國乃至全球興起熱潮，共同基金、投資銀行、私募股權(quán)公司以及其他大型資產(chǎn)管理平臺紛紛成為事業(yè)部制的簇?fù)?。而這些海外資管巨頭的他山之石，也在一定程度上影響著國內(nèi)公募公司治理結(jié)構(gòu)的演化進(jìn)程。

2014年前后，一場轟轟烈烈的“奔私潮”席卷了整個公募圈。包括原南方基金投資總監(jiān)邱國鷺，原寶盈基金“公募一姐”王茹遠(yuǎn)、原興證全球基金副總經(jīng)理兼投資總監(jiān)王曉明等人，紛紛選擇離開公募，成立自己的私募。

為了挽留優(yōu)秀的人才，各家公募也是竭盡全力。其中，事業(yè)部制成為了破題的關(guān)鍵。

一些基金公司將原有的投研團(tuán)隊分成不同的事業(yè)部：由一位投資大佬坐鎮(zhèn)，帶領(lǐng)團(tuán)隊進(jìn)行基金的投研、銷售和管理，基金管理費采取比例分成，在年末采用業(yè)績、規(guī)模雙掛鉤的方式考核，進(jìn)行獨立核算。

這樣的制度安排，改變了傳統(tǒng)的公司與基金經(jīng)理之間的純雇傭關(guān)系，以“合作伙伴”取而代之，意在充分激發(fā)基金經(jīng)理的專業(yè)投資能力，創(chuàng)造更優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)。業(yè)內(nèi)也將這種模式，戲稱為“分封制”。

所以，彼時不少中小基金公司將其視為“彎道超車”利器，紛紛參與其中，中國公募事業(yè)部制的故事也就此展開。

01 分封模式的終結(jié)

提到基金事業(yè)部，繞不開的便是中歐基金。

作為首家推行事業(yè)部的基金公司，中歐基金在最初啟動改制時，公司管理層就仔細(xì)考慮過平臺建設(shè)的問題，得出的結(jié)論是公司要發(fā)展，必須在投資方面撕開一個口子，通過吸引優(yōu)秀人才，打造精品，迅速在客戶中積累聲譽，贏得公司的第一桶金。

為此，中歐基金吸引了周蔚文、曹名長、王培、曹劍飛、刁羽、劉明月等業(yè)內(nèi)大咖的加盟。他們在公司內(nèi)部組建了各自的事業(yè)部，開始招兵買馬。短短兩年間，公司人數(shù)從改制之初的80多人迅速擴(kuò)容至近300人，投資事業(yè)部也達(dá)到了10個，資產(chǎn)規(guī)模更是從100多億猛增至近800億元，中歐基金也因此成為了事業(yè)部改革成功的典范。

除了中歐基金外，作為彼時新基金公司代表的前海開源也有典型性。在原董事長王宏遠(yuǎn)的帶領(lǐng)下，前海開源通過事業(yè)部制，將楊德龍、曲揚、劉靜、丁駿、龔方雄、田潔、朱永強(qiáng)等多位行業(yè)精英收歸旗下，公司規(guī)模也從2013年末的1億元飆升至2016年末的607億元。

事實上，彼時參與事業(yè)部制改革的公募遠(yuǎn)不止上面提到的兩家，包括招商、國泰、華商、九泰、國金、創(chuàng)金合信、融通、民生加銀等公司也相繼宣布參與其中，事業(yè)部制似乎成為了那一時期全行業(yè)的標(biāo)配。

但隨著時間的推移，事業(yè)部制暴露出的問題卻愈發(fā)凸顯。

首先，牛市時，事業(yè)部日進(jìn)斗金，令其他部門“眼紅不已”；熊市時，則難以盈利，需要公司托底。

其次，事業(yè)部之間也存在著競爭關(guān)系，為獲得銷售和推廣支持，事業(yè)部之間也會出現(xiàn)資源傾軋和封閉交流等問題。

再次，有些公司原本就有研究部，但各事業(yè)部也有自己的研究部，這樣就會導(dǎo)致人員冗余、資源分散等問題的出現(xiàn)。

最后，對于基金規(guī)模存量較大的公司，股東更難以割舍利潤，承諾的分成也出現(xiàn)過無法兌付的窘境。

這一系列問題，引起了監(jiān)管部門的重視，在相關(guān)部門的多次調(diào)研、指導(dǎo)下，包括中歐基金在內(nèi)的多家公司開始進(jìn)行內(nèi)部優(yōu)化。

2019年開始，中歐基金將原有的事業(yè)部按照成長、價值、量化、行業(yè)精選以及專戶重新劃分，轉(zhuǎn)變?yōu)榛鸾?jīng)理小組形式。優(yōu)化后，每個小組只保留基金經(jīng)理和基金經(jīng)理助理，所有研究員都統(tǒng)一安排到公司的研究平臺上，實現(xiàn)資源共享。到2021年，在中歐基金身上已經(jīng)看不到事業(yè)部制的身影了。

而銀華基金作為少數(shù)仍然堅持事業(yè)部制管理模式的公司，選擇了一條融合的優(yōu)化路線。

在銀華基金內(nèi)部，共有11個基金經(jīng)理小組，每一個小組由一名資深基金經(jīng)理作為組長。而研究團(tuán)隊作為公共平臺，由各團(tuán)隊共享，每個團(tuán)隊進(jìn)行獨立核算，這樣一來，便有效地解決了傳統(tǒng)事業(yè)部部門與公司投研上容易形成割裂的問題。

還有一些公司，因自身問題被迫終止事業(yè)部，華商基金是最為典型的一家。

2015年四季度，在時任總經(jīng)理梁永強(qiáng)的帶領(lǐng)下，華商基金開始推行事業(yè)部，并在隨后的數(shù)年間，相繼成立了梁永強(qiáng)投資事業(yè)部、梁偉泓投資事業(yè)部、翟金林投資事業(yè)部以及專戶投資事業(yè)部。

但事業(yè)部的推行，似乎并未給華商基金帶來好運。

從2016年開始，華商基金旗下重倉軍工板塊的權(quán)益基金深陷業(yè)績泥淖，進(jìn)入到2018年又相繼踩雷“華信債”、“11凱迪MTN1”，并重倉“ST巴士”、“ST華澤”等垃圾股，導(dǎo)致基金凈值暴跌，負(fù)面纏身。

來源：東方財富Choice

期間，華商基金的資產(chǎn)規(guī)模更是大幅縮水，從2015年的621.1億元降至2018年的186.13億元。此外，伴隨總經(jīng)理和副總經(jīng)理接連離職以及資深投研人員的相繼出走，梁永強(qiáng)所構(gòu)建的事業(yè)部制也分崩離析，公司曾引以為豪的四個投資事業(yè)部全部解散。

綜上，事業(yè)部似乎更適合從零到一快速把蛋糕做大的階段，一旦公司做大后，蛋糕如何分就成了非?，F(xiàn)實的問題。而華商基金的案例告訴了我們另一個道理：在熊市中，事業(yè)部是相對比較脆弱的。

從幾年前的蔚然成風(fēng)，到現(xiàn)如今幾乎寂靜無聲，公募中還在推進(jìn)事業(yè)部制的，僅剩銀華、前海開源、融通、九泰等少數(shù)幾家。

02 八旗模式

雖然仍有少數(shù)派在堅守，但不可否認(rèn)的是，事業(yè)部制這種具有強(qiáng)局限性的激勵模式，儼然已不再適合大多數(shù)基金公司。

而近年來逐漸興起并漸成氣候的另一類模式，開始被越來越多的機(jī)構(gòu)所追捧。此類模式，是將同一類風(fēng)格的基金經(jīng)理分成一組，便于組內(nèi)交流的同時，也有助于基金經(jīng)理堅守能力圈，保持鮮明而穩(wěn)定的風(fēng)格。業(yè)界戲稱此種模式為“八旗”模式。其中，廣發(fā)基金和鵬華基金兩家最為典型。

2018年，廣發(fā)基金啟動了一場影響深遠(yuǎn)的投研升級改革，將負(fù)責(zé)公募主動權(quán)益的投資團(tuán)隊分為價值、成長、策略三個小組。其中，價值組由公司副總經(jīng)理傅友興帶隊；成長組由2019年股票型基金的冠軍基金經(jīng)理、公司副總經(jīng)理劉格菘領(lǐng)銜，這也是廣發(fā)新銳基金經(jīng)理最多的團(tuán)隊；策略組則交由李巍掌舵。

正是得益于將秉承不同投資哲學(xué)的基金經(jīng)理，按照投資理念的相似性進(jìn)行聚集的方式，廣發(fā)基金近年來涌現(xiàn)出一批風(fēng)格鮮明的基金經(jīng)理，比如鄭澄然、林英睿、王明旭、程琨、吳興武、費逸等。

根據(jù)海通證券的一份研報顯示，2019-2020 連續(xù)兩年，廣發(fā)基金旗下都有業(yè)績排名全市場前三的普通股票型基金。不僅如此，主動權(quán)益產(chǎn)品整體業(yè)績在大型公募中同樣具有比較優(yōu)勢。2019-2021年間，廣發(fā)基金主動權(quán)益產(chǎn)品的絕對收益為94.08%，相對大型公募基金業(yè)績平均值的超額收益為26.04%，位列第1。

良好的業(yè)績推動公司主動權(quán)益產(chǎn)品規(guī)模的快速增長。以代表主動權(quán)益的股票型和混合型基金產(chǎn)品為例，2018年廣發(fā)基金的主動權(quán)益產(chǎn)品的規(guī)模僅有676.79億元，到2022年這一規(guī)模攀升至3944.41億元，排名也從第10躍升至第3。

而早于廣發(fā)基金采用這一模式的鵬華基金，卻未能把握住絕佳的發(fā)展機(jī)會，反而產(chǎn)生了一系列問題。

早在2015年，鵬華基金便開始實行分組制，分別成立了由梁浩、伍旋、王宗合三名老將領(lǐng)銜的研究部、投資一部、投資二部。其中，梁浩的研究部偏好成長創(chuàng)新，伍旋的投資一部擅長精選低估股票，王宗合的投資二部則主投白馬藍(lán)籌。

盡管三個部門的投資風(fēng)格十分鮮明，但在很長一段時期內(nèi)，公司主動權(quán)益投資方面業(yè)績平平，對應(yīng)規(guī)模始終徘徊在千億之下。

隨著后來以袁航、王海青、蔣鑫、孟昊為代表的中生代與新生代基金經(jīng)理初露崢嶸，梁浩、伍旋、陳璇淼等核心基金經(jīng)理漸入佳境，特別是2020年鵬華基金打造出王宗合這一“國民基金經(jīng)理”形象后，公司主動權(quán)益規(guī)模迎來爆發(fā)式增長，從2019年的679.16億元猛增至2020年的2124.98億元，王宗合個人的管理規(guī)模更是占到當(dāng)年鵬華基金主動權(quán)益規(guī)模的1/4。

來源：東方財富Choice

但這種小組模式并非全無弊端。當(dāng)一種風(fēng)格符合市場走勢，特別強(qiáng)勢、業(yè)績很突出后，其他組的地位就會被相應(yīng)的削弱，使得公司內(nèi)部資源分配傾斜，投研文化變差。

在我們此前的文章《鵬華基金：“造星”的另一面》中曾提到，因為在某只股票的看法上產(chǎn)生分歧，鵬華某基金經(jīng)理將業(yè)績不好的原因歸咎于研究員，最終該研究員離開了鵬華，而這一幕恰好發(fā)生在王宗合“走紅”后的2021年。

此外，將同一類風(fēng)格的基金經(jīng)理分成一組后，基金“抱團(tuán)”的現(xiàn)象可能會更嚴(yán)重，對于公司整體業(yè)績的穩(wěn)定性來說，面臨著一定的考驗。而對于基金經(jīng)理個人來說，分組是不利于拓展能力圈和全面發(fā)展的。

03 治理的優(yōu)劣

需要指出的是，每一種制度都有其優(yōu)劣。

類似于“分封”的事業(yè)部制，更適合從零到一快速把蛋糕做大的階段。所以，在彼時參與的公司中，鮮見大型公募的身影。因為事業(yè)部制需要把平臺資源分割成無數(shù)個小團(tuán)隊，但一百個小舢板捆綁在一起也不可能成為一艘航空母艦。歷史上的分封制，由于后期諸侯做大以后，相互割地為敵，紛紛開始行使天子的權(quán)力，最終土崩瓦解，不失為一種前車之鑒。

八旗制，則遵循著“風(fēng)格化投資”的思路，將同一類風(fēng)格的基金經(jīng)理分成一組，各組保持鮮明的投資風(fēng)格。按照市場風(fēng)格的輪動，基金公司每年都有機(jī)會涌現(xiàn)出一些業(yè)績不錯的基金經(jīng)理和投資小組。而其他組的地位就會被削弱，使得公司內(nèi)部資源分配傾斜，產(chǎn)生投研文化變差、“抱團(tuán)”更趨嚴(yán)重、基金經(jīng)理能力圈難以拓展等諸多問題。

不可否認(rèn)的是，無論是“分封制”還是“八旗制”，這類以基金經(jīng)理為核心的治理模式，很容易讓公司陷入“造星”后遺癥的漩渦之中。比如，前面提到的鵬華基金，由于明星基金經(jīng)理規(guī)模擴(kuò)張過快，導(dǎo)致其在公司內(nèi)部話語權(quán)增大，進(jìn)而引發(fā)了管理上的困難。

為了破局，公司也想了很多辦法，比如從內(nèi)部提拔研究員出任基金經(jīng)理、從專戶調(diào)人來管理公募基金，但似乎都不如“外來的和尚好念經(jīng)”。

2022年初，有著“電車大咖”之稱的閆思倩加盟鵬華基金，出任權(quán)益投資三部總經(jīng)理一職。而投資三部與原有其他投資部門平級，在鵬華基金內(nèi)部形成競爭格局。

事實上，鵬華基金引援的這一做法，并非個案。在很多基金公司內(nèi)部，資歷豐富的基金經(jīng)理在公司內(nèi)部往往更容易受到資源的傾斜，進(jìn)而管理規(guī)模越來越大，話語權(quán)也越來越重。由此導(dǎo)致兩個問題，一是年輕基金經(jīng)理的上升通道被堵塞；二是容易左右公司整體的投資風(fēng)格。

目前看，靠外部引援來解決這一管理問題不失為一種解決的辦法。

此外，為了擺脫以基金經(jīng)理為核心的治理模式，還有一些公司采用讓平臺優(yōu)先于明星基金經(jīng)理的做法，也是一條值得借鑒的思路。比如，我們此前的文章《華夏基金：自此山中不“養(yǎng)虎”》中曾提到，作為最早嘗到明星基金經(jīng)理甜頭，也最先吃到苦頭的基金公司，華夏基金近年來的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略成效顯著。

為了將投研團(tuán)隊“體系化”，公司不僅打通了自上而下的投委會層面，還打通了自下而上的選股研究平臺層面。

所謂“自上而下”，是指華夏基金集合了股票投資、債券投資、國際投資、國內(nèi)投資、主動投資、被動投資等八大投委會力量，為全公司整體投資決策做出幫助；“自下而上”，則既包括了投研成果的統(tǒng)一，也包括了人員選拔的統(tǒng)一。

投研成果的統(tǒng)一，是指在華夏基金內(nèi)部，所有的股票和債券投資團(tuán)隊的會議都是打通的，一個債券的宏觀研究員可以向股票基金經(jīng)理講其對利率走勢的看法；地產(chǎn)行業(yè)研究員也可以向債券基金經(jīng)理介紹其對地產(chǎn)行業(yè)或者某一個領(lǐng)域未來市場變化的分析。

而人員選拔的統(tǒng)一，是因為華夏基金整個研究部在股票和債券方面是統(tǒng)一的。比如股債混合型產(chǎn)品，可以由擅長股票的基金經(jīng)理來做，也可以由擅長債的基金經(jīng)理來做，他只服從于這個特定策略需要哪個方面，或者一只基金的策略需要什么樣的特征，華夏基金內(nèi)部來招聘具有該特征的基金經(jīng)理。

除了上面提到的這些，還有很多基金公司仍然采用的是“散養(yǎng)制”。在這些公司內(nèi)部，基金經(jīng)理既不會像“分封制”那樣，有單獨歸屬于自己的研究團(tuán)隊，也不會像“八旗制”那樣，與同一類風(fēng)格的其他基金經(jīng)理分成一組，而是被“混編”于公司整個投研團(tuán)隊之中。

這樣的模式，意味著基金經(jīng)理可以和整個投研平臺上的任何基金經(jīng)理、研究員溝通交流，他所面對的資源更為廣泛，自由發(fā)揮程度更高。但這種傳統(tǒng)的投研架構(gòu)，存在投研需求錯配、溝通成本高、投研成果轉(zhuǎn)化率低等諸多問題。

隨著后來“分封制”和“八旗制”的相繼出現(xiàn)，很多基金公司開始擺脫傳統(tǒng)的“散養(yǎng)制”模式，不斷優(yōu)化完善治理體系，持續(xù)提升公司治理能力。

但不可否認(rèn)的是，每一種制度都有其優(yōu)劣，沒有任何一種制度是完美的。最終，只有適合自己的才是最好的。