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2023-01-31
快手做出 3 億多人用的產(chǎn)品，為什么賺錢這么難？
更新時間：2023-01-19 08:29:44作者：智慧百科
錯過了曾經(jīng)的好環(huán)境，就需要付出更多的成本和決心。
文丨時嫻
編輯丨高洪浩
2022 年上半年，長期居家的人們用短視頻加速時間流逝。每天打開快手的人數(shù)接近 3.5 億，比前一年同期多了近 5000 萬。
對于今天的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，這是非常難得的增長。但快手 CEO 程一笑對此并不滿意。在同年 7 月舉行的快手最高決策機構經(jīng)管委會議上， 程一笑給出他對各業(yè)務表現(xiàn)的評價：主站 “很 OK”、電商是 “黃燈”，中規(guī)中矩；以廣告為主的商業(yè)化業(yè)務被他評定為 “黃燈偏紅”?？焓稚虡I(yè)化上半年收入約為 224 億元，同比增速 20% ，而在 2021 年同期，這一數(shù)字為 154%。
這里有整體經(jīng)濟環(huán)境的影響，中國企業(yè)的廣告開支在 2022 年大幅收縮。阿里、百度、騰訊、愛奇藝、微博等互聯(lián)網(wǎng)平臺公司的廣告收入上半年都出現(xiàn)下滑。不過程一笑不接受的是，快手與抖音的日活躍用戶數(shù)比例已經(jīng)穩(wěn)定在了 1:2，但商業(yè)化收入比卻一度只有 1:5?？焓址裾J了這一收入比。
《晚點 LatePost》 獨家獲悉，2022 年字節(jié)跳動中國區(qū)商業(yè)化收入約達 3300 億元，其中抖音貢獻收入超 80% ，約為 2640 億元。結合快手 2022 年前三季度財報、投資者關系部發(fā)布的市場指引以及多位分析師預測，快手 2022 年全年廣告收入約為 484 億元。
2021 年底，快手商業(yè)化負責人馬宏彬曾在內部總結：快手的日活躍用戶數(shù)是抖音的一半；快手用戶群和抖音差異較大，變現(xiàn)能力上再打個七折，因此商業(yè)化收入比例應該能達到 1:3。
目前，國內超過 3 億日活躍用戶數(shù)的產(chǎn)品只有 5 個，包括微信、抖音、拼多多、淘寶和快手。而前四個應用創(chuàng)造的收入均遠高于快手。直到 2022 年第二季度，快手才首次實現(xiàn)國內單季盈利。
快手的商業(yè)化難題顯得有些突然。2018 年啟動商業(yè)化以來，快手只用了四年多時間便將廣告收入拉升至超 400 億元，年平均增速達到了 130%。其電商業(yè)務也有顯著增長，2021 年成交額達到 6800 億元——一個平臺上商品賣得好，也會促使商家在這個平臺投放廣告。
根據(jù)多位分析師測算，2022 年快手商業(yè)化收入增速將放緩至 13% 左右。對比行業(yè)內的多數(shù)公司，13% 的增速已然很高；但對當前的快手而言，這樣的增速卻并不夠。一方面，相比之下，站在超高基數(shù)上的字節(jié)跳動中國區(qū)商業(yè)化收入（以抖音為主）仍有近 20% 的同比增速。另一方面，自上市以來，快手股價從最高點的 400 港元下降至 72 港元，跌幅超 80%，融資能力已不如從前?？焓直仨氈固潱孔约嘿嵉腻X推動新業(yè)務發(fā)展。
去年 7 月的快手經(jīng)管委會議過后 ，其商業(yè)化部門在四個月內替換了三位負責人，他們均是快手的高級副總裁，都在快手做出過亮眼的戰(zhàn)績；商業(yè)化部門四季度與 2023 年的業(yè)績目標也被不斷上調。
最新一任負責人是王劍偉。在接手新業(yè)務后的第一次全員會上，他半開玩笑地對員工們說：“如果我做不好商業(yè)化，在我走之前，會讓這過程中配合不好的人先走”。
追趕的兩年
快手在成立之初，最大的收入來源是直播業(yè)務。直到 2018 年正式組建商業(yè)化團隊時，其廣告收入僅占總收入的 8%。
2020 年，快手高級副總裁馬宏彬在這一年 5 月正式接手商業(yè)化部門。盡管過去兩年，快手的廣告收入快速增長了 3 倍達 74 億，但時值快手正與抖音進行著激烈競爭，陡增的壓力迫使它不得不考慮進一步加速商業(yè)化———只有賺到更多的錢才有子彈與抖音拼火力。
馬宏彬 2017 年加入快手，在出任商業(yè)化負責人以前，他歷任快手戰(zhàn)略分析負責人、運營負責人。馬宏彬在快手內部有顯著的功績。2019 年，他帶隊開發(fā)了快手極速版，在這款產(chǎn)品最終幫助快手達成了 3 億日活躍數(shù)的增長目標。
上任后，馬宏彬跟著行業(yè)第一名學習，對標字節(jié)跳動的 “巨量引擎” 和 “巨量星圖”，升級了快手的商業(yè)化營銷產(chǎn)品；厘清了快手商業(yè)化的目標，并定下了 “五個大搞” 戰(zhàn)略方向：大搞效果廣告、大搞品牌廣告、大搞內循環(huán)、大搞聯(lián)盟、大搞基建和效率。
2020 年，快手商業(yè)化收入達到 218 億元，這一數(shù)字是上一年的 3 倍；2021 年，快手商業(yè)化同比增速近 100%。
按照內部預期，快手還會繼續(xù)增長，它與抖音之間的廣告收入比最終將達到 1:3。但現(xiàn)實情況是，快手與抖音的廣告收入比在 2021 年達到接近 1:5 后便不再發(fā)生變化。根據(jù)多位分析師測算，在宏觀環(huán)境持續(xù)下行，廣告主預算萎縮的背景下，2022 年快手商業(yè)化收入同比增速將放緩至 13 % 左右、外循環(huán)廣告收入也出現(xiàn)同比下降。對于競爭對手抖音而言，它也面臨著同樣的問題。
快手將廣告收入劃分為內循環(huán)和外循環(huán)收入。內循環(huán)廣告收入主要依賴快手電商業(yè)務——商家和主播為了在直播中賣掉更多商品，會在平臺上打廣告吸引更多人關注賬號、看到直播。外循環(huán)收入更多是指來自平臺以外廣告主所投放的品牌廣告、下載廣告等。
馬宏彬在對內反思這場失速時，將原因歸納為：持續(xù)下行的宏觀環(huán)境、多行業(yè)監(jiān)管政策突發(fā)等因素。他是快手里帶過最多業(yè)務的高管，在快手扮演的角色也被很多員工稱之為 “救火隊長”。
馬宏彬曾在 2021 年判斷，內循環(huán)收入將成為快手商業(yè)化最大的支柱。事實也的確如此。2022 年第二季度，快手內循環(huán)廣告收入第一次超過外循環(huán)，這是快手商業(yè)化收入結構的一次大調整。
然而，內循環(huán)收入想要增長，意味著快手電商 GMV （交易總額）也要同步提升。進入 2022 年，隨著疫情管控放松、線下消費恢復，包括快手電商在內的多個電商平臺增長也出現(xiàn)放緩了。
根據(jù)快手第三季度財報，快手電商的月活躍買家數(shù)已超過 1 億，同比增長接近 40%。而快手 GMV 并沒有因此大幅增長。
快手電商在提交訂單到實際支付訂單的過程中，用戶流失的比例正在變大，從 2021 年底 48 % 下降至一年后的 45%。針對 2022 年這一情況，快手回應稱，全年按周來看，快手支付 / 訂單比例 “相對穩(wěn)定”。
多位分析師測算，抖音電商這一數(shù)字約為 60%。如果這一問題得不到解決，后續(xù)還將影響到商家在快手的留存意愿———他們打了廣告，花了預算，但用戶并沒有真正的下單。
據(jù)了解，快手電商計劃 2025 年完成 2 萬億提單口徑下的 GMV 目標，每年的同比增長率約 30% 左右，但具體的路徑還并未明確。要實現(xiàn)這樣的增長，快手要做的還有很多。
問題都是長期積累的
與字節(jié)跳動旗下產(chǎn)品今日頭條在上線不到兩年后（2014 年）便積極啟動商業(yè)化不同，快手從一開始對待廣告的態(tài)度就非常謹慎。
今日頭條是一款具有媒體性質的資訊類平臺，更容易實現(xiàn)商業(yè)化；快手則是一款社區(qū)產(chǎn)品，兩位創(chuàng)始人宿華與程一笑認為，輕易上線廣告會傷害用戶體驗。
在他們的視角里，直播是更好的變現(xiàn)模式：用戶找到感興趣的主播后主動對他們進行打賞；主播們收到激勵后會更有動力創(chuàng)造好的作品，以及提高開播頻次等。在這樣的模式下，平臺、創(chuàng)作者、用戶實現(xiàn)了三方共贏。
一位快手員工回憶，當時快手關注頁憑借 40% 的流量，為平臺貢獻了超過 90% 的直播收入。2018 年，快手總收入 200 億元，其中直播業(yè)務貢獻占比超過 90%。在 2020 年第四季度之前，直播都是快手第一大收入來源，此時是快手轉型成為短視頻平臺的第 7 年。
不過這套看似完美的變現(xiàn)模式實際上存在明顯缺陷：很多創(chuàng)作者可以生產(chǎn)好的短視頻，但他們受到性格、個人表達能力或者創(chuàng)作內容種類等原因影響，很難靠直播賺到錢。
一位快手人士回憶，2018 年快手粉絲數(shù)超過 1 萬人的達人中，有半數(shù)在快手上的平均月收入低于 1000 元；而在粉絲數(shù)低于 1 萬人的達人群體中，在快手上的平均月收入則更低，多數(shù)人不超過 50 元。直播打賞的模式能走通依賴于要有足夠的粉絲量，真正能夠憑此賺到錢的只是少數(shù)頭部博主，比如辛巴、散打哥等。
快手商業(yè)化團隊曾做了很多工作說服兩位創(chuàng)始人增加平臺中的廣告比例。一次會議中，團隊用商業(yè)化收入與市值 / 估值之間的關系作為例證，強調了收入的重要性，并承諾會在盡量不影響用戶留存的前提下提升廣告比例。彼時，快手僅有 10% 的用戶可以看到廣告。
“程一笑沒有明確的表態(tài)?！?上述人士稱，作為產(chǎn)品總負責人，他一直想著的是對用戶體驗負責，所以態(tài)度謹慎。不過最終項目還是推進了下去。商業(yè)化部門為此做了一塊監(jiān)控數(shù)據(jù)變化的看板，如果在增加廣告數(shù)量的過程中，只要用戶使用時長出現(xiàn)有 1 % 的下滑，看板便會自動會觸發(fā)內部警報。
但很快，時任快手商業(yè)化負責人劉新華收到了來自程一笑發(fā)送的一封郵件，他被要求暫緩該項目。此時，看板上的監(jiān)控數(shù)據(jù)一切正常，用戶時長等指標也沒有受到影響，遠低于百分之一的預警值 。
“程一笑這么做還是出于對用戶體驗的保護?！?一位早期與其有直接工作接觸的人士評價。程一笑認為，數(shù)據(jù)監(jiān)控應該要做得更全面、更萬無一失才能繼續(xù)推進項目。在他看來，哪怕有 100 個指標緯度都顯示正常，但肯定還是有數(shù)據(jù)沒有監(jiān)控的地方，傷害用戶和創(chuàng)作者的事情可能已經(jīng)發(fā)生，比如設計感差的廣告樣式。
早年為了加速商業(yè)化快手做了很多努力，不過總體策略還是效仿抖音，圍繞搭建基礎業(yè)務體系展開的?！斑@些都是低垂且相對容易做的事情?！?一位快手商業(yè)化人士評價。
快手廣告收入在初期能快速生長，本質還是得益于自身的短視頻形態(tài)，以及過億的用戶基數(shù)，它們是天然的紅利。只是它開啟商業(yè)化的時間還太短，有許多復雜且棘手的問題還沒來得及解決，因此當紅利期一過，廣告收入增速放緩在所難免。
一個典型的例子是，快手的廣告投放機制尚待完善，比如算法推薦不夠精準，這直接影響了快手廣告的變現(xiàn)效率。一位廣告代理商稱，在抖音一天投放兩、三個素材就能知道效果好不好，在快手可能要嘗試更久。
2022 年初，馬宏彬曾帶領團隊做了一個廣告主引入項目 “客增”。所有不曾在快手投過廣告的客戶進來后，可以獲得現(xiàn)金激勵或流量返點。這個項目的本意是拓高廣告主數(shù)量、提升商業(yè)化收入。兩位快手人士稱，在執(zhí)行過程中，由于存在團隊疏于監(jiān)督的情況，許多老廣告主為了獲得福利偷偷申請了一個新主體，繞過監(jiān)管參與項目。這導致了 “客增” 項目雖然帶來了廣告主數(shù)量的提升，但貢獻的收入?yún)s寥寥無幾。
一位快手人士分析，團隊為了完成各自的目標，只關注客戶的數(shù)量增長，并不重視他們的后續(xù)轉化情況以及是否影響到業(yè)務的其他指標。
沒有垂直化也是快手商業(yè)化持續(xù)增長動力不足的原因之一。字節(jié)跳動從 2017 年開始便著手將重要的行業(yè)分拆出來，做垂直平臺吸引垂類用戶，比如汽車媒體懂車帝、家裝媒體住小幫等，這有助于抬高每個行業(yè)廣告的收入上限。
垂直化運營能夠使得平臺精準識別出用戶到底是什么行業(yè)的潛在用戶，從而做更有針對性的廣告投放。否則，在更多時候它只是能向多數(shù)用戶投放面向大眾的廣告。據(jù)了解，汽車行業(yè)廣告主 2022 年全年為快手提供約 15 億元左右的收入；擁有兩倍日活躍用戶數(shù)的抖音，從汽車行業(yè)獲得的收入是其 5 倍以上。
“Advertising is easy money ”。字節(jié)跳動商業(yè)化部門把這句話翻譯成 “廣告模式讓我們懶惰” ，并以此警惕團隊。由于布局較早，字節(jié)為了賣廣告自建的行業(yè)媒體有些已經(jīng)成長為垂直媒體中的第一名。
直到 2022 年中，快手才開始重視將商業(yè)化行業(yè)變現(xiàn)與垂類內容生態(tài)結合。這一年 5 月，快手將主站的汽車行業(yè)內容生態(tài)與商業(yè)化的汽車行業(yè)變現(xiàn)合并在商業(yè)化中，由一個人統(tǒng)籌。
這些長期積累下的問題對快手來說，或許不會對它在生存上構成威脅，但卻始終拖累著其商業(yè)化前進的步伐。
頭部化的問題，從主播到了廣告主
2021 年 2 月快手在港交所上市后，它的財務表現(xiàn)被透明地擺在投資人與公眾的面前；這一年中，中概股崩盤，快手的股價從最高點 400 港元下降至 72 港元，跌幅超 80%，這意味著它已經(jīng)基本失去了在二級市場融資的能力，國際化等業(yè)務還在持續(xù)燒錢中。此時的快手比過去任何時候都迫切地想完善自己的商業(yè)化能力。
快手的廣告客戶結構并不健康，最大的問題在于過度依賴頭部廣告主?！锻睃c LatePost》了解到，在電商業(yè)務帶來的商家投放以外，在快手有過廣告投放行為的上萬個外循環(huán)商家中，其中前 5 名廣告主貢獻了 20%；前 100 名廣告主則貢獻了 60 %。按行業(yè)來看，快手上來自網(wǎng)服、金融、游戲的廣告主貢獻的收入占比超過了 50 %。
把流量一次性賣給大客戶能夠讓廣告平臺的收入在短期內獲得高增長，但風險是會使平臺在收入上的抗風險能力變低。如果某個頭部大客戶或行業(yè)如在線教育突然萎縮，快手的收入必然遭受沖擊。這也是全行業(yè)面臨的問題。
2022 年下半年，一家以游戲發(fā)行為主營業(yè)務的公司，曾大力在快手投放廣告并一躍成為其游戲行業(yè)排名前五的客戶。但這家公司在 11 月因涉嫌網(wǎng)絡詐騙而被要求停止投放，也使得快手來自游戲行業(yè)的商業(yè)化收入相比上個月有明顯的減少。
過度頭部化也會使得大客戶在快手面前變得更強勢，比如要求快手為他們定制特殊的廣告樣式，這也會增加平臺成本。
同樣的情況還曾發(fā)生在快手做達人運營的時候。以辛巴家族為代表的六大家族曾經(jīng)把持著快手大部分的流量，壓抑了許多中小達人的成長空間。如今，快手電商部門在觀察業(yè)務數(shù)據(jù)時，會通過專門的團隊來對達人運營情況進行分析，比如，針對辛巴家族直播帶貨的 GMV 占比情況，將其單獨拆出來分析。
字節(jié)跳動在更早之前便意識到了這種風險。字節(jié)跳動商業(yè)化負責人張利東曾在內部分享一個觀點：只有大客戶與中小客戶收入占比均衡，收入結構趨向健康，字節(jié)跳動的廣告收入才能在宏觀經(jīng)濟波動、大環(huán)境不確定的面前有更強的抗壓能力。
不過出于對保持商業(yè)化增速的需要，快手不敢用太大的動作打破這種結構———如果大客戶被打掉了，中小客戶貢獻的收入又沒有顯著提升，結果將得不償失。2021 年，快手曾自建了一支數(shù)千人的拓展中小客戶的銷售團隊，不過在嘗試了幾個月后便放棄了該計劃，大部分人員也遭到了裁撤?！皟炔堪l(fā)現(xiàn)這樣做的人效很低、試點情況也不理想?！?一位快手商業(yè)化人士說。目前，快手的廣告客戶頭部化情況仍然嚴重。
據(jù)了解，快手商業(yè)化外循環(huán)收入在 2022 年第二季度第一次出現(xiàn)同比下滑，幅度約 8% 。
2022 年 7 月下旬，一次臨近二季度財報發(fā)布前的經(jīng)管委會議上，彼時任商業(yè)化負責人的馬宏彬提出希望轉崗國際化業(yè)務。在此之前，他已經(jīng)在這個位子上坐了兩年多的時間，也曾多次主動提出轉崗的申請。一位知情人士稱，馬宏彬有時會在內部會議上稱 “自己有時候找不到正確的路徑”、“（對商業(yè)化業(yè)務）的興趣比較有限”。
加入快手五年的人力資源負責人劉峰此時主動請纓。“如果商業(yè)化做不好我就走人”， 他在會上說。在 2019 年快手沖刺 3 億日活躍用戶數(shù)的項目中，劉峰曾是參與者。不過這還是出乎了會上多數(shù)人的意料，劉峰在過去幾乎沒有做廣告業(yè)務的經(jīng)歷。程一笑最終也同意給劉峰一次機會，并承諾在接下來的第三季度，無論快手業(yè)績好壞都與其無關。
一位知情人士稱，劉峰在接手的三個月中經(jīng)常加班看業(yè)務，開會時也會對各種業(yè)務數(shù)據(jù)、細節(jié)反復追問。但一位幾乎沒有相關業(yè)務經(jīng)驗的負責人在如此高壓的環(huán)境下帶隊，難度可想而知。就在 11 月的業(yè)績規(guī)劃上，劉峰給出了自己為快手商業(yè)化 2023 年定下的目標，這引起了 CEO 程一笑的疑慮。“他認為那個數(shù)字過低了。” 上述人士透露。
彼時恰逢快手股價回落到了上市后的最低點，疊加不確定的宏觀環(huán)境影響，程一笑認為商業(yè)化已經(jīng)不能再慢慢看、慢慢做，而是要大步向前、猛追猛趕。在 CEO 的焦慮之下，快手商業(yè)化迎來了 2022 年內的第三位負責人。
新的負責人，從重整團隊開始
2022 年 11 月，快手高級副總裁王劍偉出任商業(yè)化負責人?？焓謨炔繉λ囊粋€公認評價是 “戰(zhàn)功顯著”。他也被內部許多員工認為是最有可能幫助商業(yè)化 “力挽狂瀾” 的高管。
王劍偉在 2019 年加入快手，他所負責的用戶增長是快手近年來最表現(xiàn)最好的業(yè)務之一。2022 年，在集團降本增效的大背景下，他因為帶領團隊穩(wěn)住了快手在短視頻行業(yè)中的用戶份額，獲得了內部授予的 “喬戈里獎”，這個以世界第二高峰喬戈里峰命名的獎項，主要用以表彰為公司過出突出貢獻的員工和團隊。目前，快手還無人獲得內部以世界第一高峰命名的 “珠穆朗瑪獎”。
王劍偉說話直接、做事非常關注結果。他對下屬常說的一句話是 “（業(yè)績）達不到，你要怎么辦”。王劍偉還準備在每個績效日，公開績效在 S 檔（內部評級最好的一檔）的員工名單。
在組織上，王劍偉大規(guī)模汰換了原商業(yè)化團隊的人。他在社交媒體脈脈上回應商業(yè)化是否裁員的問題時稱，“沒有裁員計劃，只是為了煥發(fā)組織活力。接下來會重點淘汰薪酬高、績效低的員工，讓更多的年輕人有晉升計劃。”
王劍偉從主站調來了過去的下屬，包括讓主站原生活服務負責人劉逍帶隊商業(yè)化本地生活消費中心；讓電商經(jīng)營分析部負責人丁雨晴兼任商業(yè)化分析的工作；從外部引進阿里巴巴李明陽任商業(yè)化產(chǎn)品負責人。有員工曾在全員會上匿名向他發(fā)問：“你是不是只用自己人？” 他主動將這個問題選了出來并回應稱，組織內的人員調整是為了讓業(yè)務更快更好地運作起來。
《晚點 LatePost》了解到，王劍偉上任后不僅提高了 2023 年商業(yè)化收入預期，也提高了僅剩一個月的 2022 年第四季度目標。
2022 年 9 月中旬，快手進行了一次集團層面組織架構調整，CEO 程一笑親自出任快手電商負責人。一位快手人士分析，這次調整也為王劍偉擔任商業(yè)化負責人掃清了部門間協(xié)同不順的障礙。
隨著抖音、快手兩個平臺商業(yè)化從廣告平臺向經(jīng)營平臺轉變，商業(yè)化和電商業(yè)務需要緊密的配合效率才能更高。
商業(yè)化部門期望商家和達人多花錢買廣告，更看重廣告流水。電商部門最重要商品交易總額（GMV），希望幫商家降低廣告成本，這便與商業(yè)化部門的核心目標產(chǎn)生沖突。
此前快手商業(yè)化和快手電商分屬兩個不同的事業(yè)部，業(yè)務一號位分別是馬宏彬與笑古。他們不僅都是高級副總裁、最高決策機構經(jīng)營管理委員會成員，也均向 CEO 程一笑匯報。
當時快手為了解決電商與商業(yè)化部門之間的矛盾，曾嘗試讓磁力金牛（電商廣告平臺）銷售在背負收入指標外，再背上 GMV 指標，以此讓銷售更全面地在兩個指標中做平衡?！暗绻粋€銷售完成收入指標，沒有完成 GMV 指標，快手也沒有明確的獎懲制度，或其他管理手段。” 一位離職快手銷售說。最后，這個制度不了了之。
一位快手人士分析，站在王劍偉的角度，只有 CEO 程一笑接手電商業(yè)務，才有可能消弭兩個部門之間的分歧。整個公司，CEO 總是最能從全局出發(fā)考慮問題。
2022 年年中，快手成立了 “5050” 項目會。該會由一位快手經(jīng)管委成員主持，電商和商業(yè)化兩個部門的主要負責人均需要出席，討論兩個部門之間的分歧與合作。
快手處于變現(xiàn)效率最高的短視頻行業(yè)，擁有 3.6 億穩(wěn)固的用戶基本盤，在 2022 年仍然保持了超過 10% 的廣告收入增長。
根據(jù)海外主要市場的經(jīng)驗，疫情管控放松后，大量消費將回到線下商場、街區(qū)。電商市場增速將放緩，甚至收縮，而廣告主也有了更多投放選擇。此時的快手比要過去任何一個時刻都有更迫切加速商業(yè)化的需要。
