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2023-01-31
京東零售CEO：考慮進(jìn)軍外賣，子公司達(dá)達(dá)集團(tuán)有同城配送能力
更新時間：2022-06-17 12:00:41作者：佚名
6月17日消息，京東零售CEO(首席執(zhí)行官)辛利軍近日在接受彭博電視臺采訪時表示，京東已經(jīng)“考慮并探索”推出餐飲外賣服務(wù)。“至于我們何時開始做這件事，這將取決于我們的能力，以及我們何時能組建一支團(tuán)隊”。
雖然辛利軍沒有具體講述進(jìn)軍外賣行業(yè)的計劃，但他表示，京東的子公司達(dá)達(dá)集團(tuán)在同城配送上有著“強(qiáng)大的能力”，而打通最后一公里，是進(jìn)軍外賣行業(yè)的關(guān)鍵。
“京東此舉受到了增長焦慮的推動?！苯鹑谧稍児綟orsyth Barr駐香港科技分析師韋勒·陳(Willer Chen)表示。他認(rèn)為，京東核心業(yè)務(wù)增長放緩，因此不得不尋找新的增長故事。
值得一提的是，京東近年來發(fā)展新業(yè)務(wù)時表現(xiàn)不太理想，比如曾經(jīng)大熱的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)。京東2021年四季度財報顯示，京東的社區(qū)團(tuán)購部門“京喜”虧損嚴(yán)重，包含京喜拼拼的新業(yè)務(wù)虧損達(dá)到了32.2億元，同比擴(kuò)大230%。據(jù)中國證券報，2022年3月份，“京喜”部門裁員10%-15%。（文 |《財經(jīng)天下》周刊 鄭浩鈞）
王興的極端假設(shè)與美團(tuán)的關(guān)鍵命題
從數(shù)字世界回到物理世界。
2022年3月，美團(tuán)創(chuàng)始人兼 CEO 王興在一次內(nèi)部會中提出了一個假設(shè)，大意是，如果未來三年，美團(tuán)沒有任何收入，企業(yè)依然要維持運(yùn)行，現(xiàn)金流情況會是怎樣？
通過大膽假設(shè)來進(jìn)行思想實驗，王興經(jīng)常這么做。只是今年，假設(shè)條件變得更極端。
“他想看一下大家如何看待最糟糕的情況?！?一位美團(tuán)人士說。去年下半年，王興對內(nèi)說的還是美團(tuán)要以三年融不到新錢的預(yù)期來為未來做準(zhǔn)備。
對于成立已經(jīng)12年的美團(tuán)和它的8萬余名員工來說，2022年并不像這家公司標(biāo)志性的黃色那樣明亮。主營業(yè)務(wù)受到疫情打擊；新業(yè)務(wù)持續(xù)虧損且進(jìn)展慢于預(yù)期，包括社區(qū)團(tuán)購、網(wǎng)約車、共享出行、即時買菜在內(nèi)的新業(yè)務(wù)在2021年經(jīng)營虧損達(dá)到384億元。3月15日，美團(tuán)股價跌至103.5港元，創(chuàng)一年新低。
根據(jù)美團(tuán)管理層的總結(jié)，確保現(xiàn)金流安全，追求盈利性增長，系統(tǒng)性降本增效——這三點已成為這家市值一萬多億港幣，排名第三的中國互聯(lián)網(wǎng)上市公司2022年的關(guān)鍵命題。
被動調(diào)低目標(biāo)
上海曾是美團(tuán)打車今年戰(zhàn)略規(guī)劃中最重要的城市。2021年第四季度，它為美團(tuán)打車貢獻(xiàn)了20%-30% 的自營單量，是美團(tuán)打車單量最高的城市。
預(yù)算也向上海傾斜。2022年第二季度開始，美團(tuán)打車在上海的司乘補(bǔ)貼率和租賃商補(bǔ)貼率超過20％ ，相比之下，其他直營城市最多只有12％ 左右。
一位美團(tuán)人士分析，美團(tuán)打車今年希望驗證一件事，即專注、全力做一個城市，看業(yè)務(wù)能不能做起來?！懊缊F(tuán)打車未來的走向可能是0和100兩個極端，如果做不好，它就是下一個機(jī)票火車票業(yè)務(wù)——不再大投入只做維護(hù)，業(yè)務(wù)從進(jìn)攻轉(zhuǎn)為防守?！?/p>
4月，隨著上海全域靜態(tài)管控，美團(tuán)打車在上海的單量幾乎歸零。據(jù)交通運(yùn)輸部數(shù)據(jù)，4月美團(tuán)打車全國單量環(huán)比下降13.4%。身處上海的美團(tuán)打車員工當(dāng)下能做的，除了運(yùn)營少量公益性的保障車隊項目外，只有寫材料、“練基本功”。
疫情無法預(yù)測，也難以制定應(yīng)對方案。對受到疫情沖擊的城市，美團(tuán)員工的回答通常是 “沒有任何挽救的辦法”。但部分員工也表示，疫情后，美團(tuán)打車在上海的運(yùn)營策略可能會更激進(jìn)，畢竟市場已經(jīng)清零，是難得的改造用戶習(xí)慣和心智之時。
到店業(yè)務(wù)也不樂觀。3月，上海地區(qū)餐飲商戶的流水平均降低了60%-70%；4月，到店相關(guān)業(yè)務(wù) GTV（總交易額）目標(biāo)僅完成了60% 左右，而以往這個目標(biāo)通常能夠順利甚至超額完成；5月，北京暫停堂食，意味著到店餐飲一下少了至少10% GTV。
一位到店人士說，如今他們只能在五六線城市加大投入。相當(dāng)于原來一個客人掙50塊錢，現(xiàn)在找三個客戶，每個客戶掙十幾塊錢。
美團(tuán)各部門都在調(diào)低目標(biāo)。比如美團(tuán)閃購2021年實現(xiàn)了600億到700億的 GTV，原定2022年達(dá)到1100億，但近期已將增速從70% 下調(diào)至60% 左右。
在一些城市，美團(tuán)主動暫停了部分業(yè)務(wù)。今年，美團(tuán)優(yōu)選已陸續(xù)關(guān)停在甘肅、青海、寧夏、新疆西北四省的服務(wù)。
整個社區(qū)團(tuán)購行業(yè)從 “進(jìn)攻”、“覆蓋” 走向 “打磨”、“精細(xì)化運(yùn)營”?！锻睃c LatePost》此前報道，2021年，美團(tuán)優(yōu)選 GMV（交易總額）在1200億元左右，未達(dá)1500億元的目標(biāo)。美團(tuán)優(yōu)選人士內(nèi)部復(fù)盤時總結(jié)，業(yè)務(wù)難度遠(yuǎn)超預(yù)期，且利潤很薄，接下來5-10年虧損的狀態(tài)不會改變。
增長依然是美團(tuán)優(yōu)選今年的關(guān)鍵詞，但同樣關(guān)鍵的還有增長前的限定詞，即可持續(xù)、有積累的增長。精益管理思維在優(yōu)選內(nèi)部被頻繁提及，這源于日本汽車公司豐田的管理機(jī)制，核心是減少浪費(fèi)，以最小資源投入創(chuàng)造出盡可能多的價值。
快驢和美團(tuán)買菜也放緩了步伐?！锻睃c LatePost》此前報道，1月，快驢在6個城市關(guān)停服務(wù)，包括大連、太原、石家莊、徐州、沈陽和揚(yáng)州，買菜則暫停了蘇州的開城計劃。
快驢內(nèi)部的各種會議和項目都開始強(qiáng)調(diào) UE（單位經(jīng)濟(jì)模型），強(qiáng)調(diào)提高自營商品的毛利指標(biāo)，計算商品毛利會看扣除履約成本后的實際毛利，“分析也以此為基礎(chǔ)”，同時，快驢提高了平臺模式的商品抽傭。
和美團(tuán)其他業(yè)務(wù)相比，美團(tuán)買菜受疫情負(fù)面影響較小。但它也在收縮補(bǔ)貼預(yù)算，并調(diào)低了新增門店的增長目標(biāo)。
在成熟的市場里做增長
為美團(tuán)貢獻(xiàn)過半營收的外賣業(yè)務(wù)正身處一個更平靜、也更殘酷的市場。而這個殘酷并非來自市場競爭。
站在今天，美團(tuán)外賣需要在一個微利的市場實現(xiàn)更大的商業(yè)價值，同時還要兼顧更多社會價值。
2021年，美團(tuán)外賣營收和交易筆數(shù)同比增速逐季放緩，第四季度，營收同比增速為21.3%、交易筆數(shù)同比增速為17.4%。王興在財報電話會中解釋，訂單增長受到疫情防控期間送餐服務(wù)不便、宏觀環(huán)境疲軟等因素影響。
美團(tuán)對外依然表示出樂觀，它的 CFO 陳少暉說，外賣還有很大的增長空間，美團(tuán)會繼續(xù)朝著一天一億單的目標(biāo)前進(jìn)。
美團(tuán)外賣2022年單量目標(biāo)是年底達(dá)到日均6000萬單。而2021年第四季度，美團(tuán)外賣的日均單量為4250萬單。這意味著，美團(tuán)需要在這一年實現(xiàn)40% 以上的增長。
很大的增長空間并不意味著很快的增長速度，即便剔除疫情和宏觀經(jīng)濟(jì)的影響，外賣總體也過了高速增長期。
一些內(nèi)部人士觀察，這些年，外賣底層的營銷手段和工具幾乎沒有變過，依然是用會員、紅包、卡券來提高消費(fèi)頻次和增加用戶粘性。每天重復(fù)做相似的動作。低線市場人群的滲透進(jìn)展緩慢。
一些想法被反復(fù)討論但沒有推行。美團(tuán)一直在研究能否建立一個大會員體系，讓不同業(yè)務(wù)相互導(dǎo)流。但它從未真正立項。困難之一是，美團(tuán)不同業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)模型、口徑、計算方式都不一樣，賬算不清楚。
美團(tuán)外賣還做了一些早年被放棄的項目，比如早餐。在過往的探索中，早餐場景下，客單價低，用戶對于及時性的要求高，履約成本高，“是一個跑不通的經(jīng)濟(jì)模型”。
重啟早餐項目，無論是否成功，都意味著美團(tuán)外賣在一個成熟市場中試圖反復(fù)挖掘細(xì)分場景，渴求著新的增長。
美團(tuán)外賣也沒有放棄探索新的模式，典型是拼好飯和企業(yè)團(tuán)餐。
美團(tuán)2020年嘗試 “拼好飯”。用戶可以邀請同一小區(qū)或?qū)懽謽堑挠脩魠⑴c拼單，單量集中之后，可降低配送費(fèi)用，同時增加優(yōu)質(zhì)供給。拼好飯能讓用戶以10元左右的價格，吃一頓飯，或喝一杯奶茶。
最初，拼好飯在美團(tuán)外賣的戰(zhàn)略部門孵化，后由商分團(tuán)隊做行業(yè)研究、策略制定和經(jīng)營規(guī)劃，現(xiàn)已拆分出來成為獨(dú)立部門。一開始僅存在于微信小程序中的拼好飯，如今在美團(tuán) APP 首頁的服務(wù)板塊也能找到。
拼好飯正從三四線城市走進(jìn)一二線城市。3月16日，拼好飯在北京上線，并打出了 “9.9元吃好，0配送費(fèi)” 的口號。
據(jù)了解，拼好飯的履約成本已經(jīng)有 “可觀的下降”，但它的商業(yè)模式還沒有被完全證明。一位行業(yè)人士認(rèn)為，平臺、商家和代理商都在虧錢，“現(xiàn)階段拼好飯只是在用低價外賣來獲取流量”。
然而在一線城市，幾塊錢的外賣市場沒有那么大，而在下沉城市，供給又成了問題。
據(jù)《晚點 LatePost》了解，餓了么也在探索外賣拼單模式，但至今沒有成型的產(chǎn)品。2021年下半年，盒馬鮮生全國經(jīng)營管理總經(jīng)理胡秋根調(diào)任阿里本地生活，擔(dān)任到家業(yè)務(wù)中心業(yè)務(wù)運(yùn)營部負(fù)責(zé)人。他負(fù)責(zé)的秘密項目 “拼團(tuán)” 對標(biāo)美團(tuán)拼好飯。
但短短幾個月后，餓了么拼團(tuán)業(yè)務(wù)處于停滯狀態(tài)。一位餓了么人士稱，最終決定拼好飯這個項目好壞的，是美團(tuán)能否完成從引流到留存這個環(huán)節(jié)的設(shè)計，“餓了么沒有快速跟進(jìn)，主要也是考慮到留存效果不好”。
美團(tuán)還在嘗試企業(yè)團(tuán)餐。這個項目于2019年下半年開始孵化，中途一度暫停，重啟市場調(diào)研后，美團(tuán)次年5月成立了團(tuán)餐孵化中心。經(jīng)美團(tuán)內(nèi)部測算，如果全國鋪開，企業(yè)團(tuán)餐能給外賣日單量帶來千萬級增長。
企業(yè)團(tuán)餐處于比拼好飯更早期的階段。一位美團(tuán)人士說，企業(yè)團(tuán)餐從供應(yīng)鏈到履約交付都需要大投入，現(xiàn)在才基本算完成產(chǎn)品的基礎(chǔ)建設(shè)。
陳少暉在2021年第四季度財報電話會中說，預(yù)計2022年外賣的補(bǔ)貼比例低于過去幾年。據(jù)《晚點 LatePost》了解，2022年美團(tuán)計劃從交易金額中收縮0.3% 的外賣補(bǔ)貼支出。這意味著至少在補(bǔ)貼上，美團(tuán)今年省出了超過20億元。
系統(tǒng)性降本
降本增效，“本” 不止是人，還包括可做可不做的長短期投入，所有花錢的地方都是 “本”。
今年上半年，美團(tuán)更新了出差管理規(guī)定。出差審批變得更嚴(yán)格，大部分崗位序列需要 L9或以上審批，之前只需要部門主管審批；機(jī)票標(biāo)準(zhǔn)調(diào)低，只能選擇7折以下，在11點-16點以外的時間出發(fā)，且是出發(fā)前后1小時價格最低的票，超過7折需要額外審批；周末和節(jié)假日也不再提供出差補(bǔ)助。
3月，美團(tuán)制定了人員收縮目標(biāo)。有的部門人員冗余，則裁員，有的部門缺人，就暫時鎖 HC（headcount，部門人數(shù)）。
最先采取行動的是到店事業(yè)群。3月下旬，到店事業(yè)群宣布凍結(jié)所有 HC，所有 offer 要發(fā)給事業(yè)群 HR 總負(fù)責(zé)人周曉明審批。清明節(jié)后，有美團(tuán)員工發(fā)現(xiàn)自己無法查看上下班打卡時間?！安粌H是我自己，而且我的上級、HR 都看不到了?！?一位美團(tuán)人士說?？记谟涗浤茏C明員工加班時長，可用于勞動仲裁。
肖平（化名）和大多數(shù)人一樣，經(jīng)歷了 “當(dāng)天通知，當(dāng)天走人”。從與 HR 協(xié)商到上交電腦，他只有三個小時的時間。這期間他迅速寫了一份交接文檔，與此同時，附近的工位上，一位同事在啜泣，旁邊幾位同事低聲安慰著。
美團(tuán)本輪人員調(diào)整主要集中在 L8（對標(biāo)阿里 P7） 及以下的員工，部分部門 L9、L10也有涉及。到店事業(yè)群，打車、優(yōu)選、買菜和快驢事業(yè)部，總體優(yōu)化人數(shù)都在10%-20%；美團(tuán)平臺優(yōu)化人數(shù)約7% ，騎行和無人車事業(yè)部比往年自然流失率稍高一些，受影響較??；同樣受影響較小的還有到家事業(yè)群，人員優(yōu)化主要集中在團(tuán)好貨業(yè)務(wù)部。
美團(tuán)本輪優(yōu)化不涉及在三期（孕期、產(chǎn)期、哺乳期）內(nèi)的員工、上海地區(qū)的員工和應(yīng)屆生。
美團(tuán)員工常用 “開水團(tuán)” 來稱呼自己的公司，意思是員工福利差，唯一的福利就是開水。自嘲歸自嘲，員工真正在乎的還是工作帶來的成長性和薪資。“福利只是一個飯后甜品，重要的是公司能讓你吃飽?！?一位美團(tuán)人士說。
在大公司 “爬梯子” 變得更難，這與業(yè)務(wù)增長空間變小、增速變慢，“打仗” 的機(jī)會變少有關(guān)，也跟公司的制度設(shè)計相關(guān)。
一位今年主動離職的美團(tuán)前員工說，去年晉升制度調(diào)整后，盡管調(diào)薪改為一年兩次，但秋季的特殊調(diào)薪僅針對小部分員工，想要漲得多還是得依靠晉升。晉升卻變?yōu)榱艘荒暌淮?，且通過率低，“L7升 L8的通過率據(jù)說只有15%”。
猛學(xué)亞馬遜
在美團(tuán)，基層員工周末幾乎不用加班，而事業(yè)部的 “老板們” 和 S-team 則經(jīng)常趕在周六日開會。
這兩年，“猛學(xué)亞馬遜” 從一句口號開始扎扎實實滲透進(jìn)這家公司的毛細(xì)血管里。字節(jié)、阿里、騰訊、百度等公司，廣告業(yè)務(wù)非常賺錢，所以不需要任何通過很多機(jī)制的創(chuàng)新去尋找機(jī)會，而美團(tuán)和亞馬遜相似，他們的主營業(yè)務(wù)都是低毛利。
王興曾說，美團(tuán)學(xué)習(xí)亞馬遜，學(xué)的不只是公司層面的戰(zhàn)略，更多是管理機(jī)制。
現(xiàn)階段，美團(tuán)學(xué)習(xí)亞馬遜主要涉及兩個亞馬遜的核心機(jī)制，OP（Operating Plan，運(yùn)營計劃） 和 S-team goal。
OP 可以簡單理解為年度規(guī)劃。它是亞馬遜核心資源配置和規(guī)劃的一個流程，包括業(yè)務(wù)策略的規(guī)劃和財務(wù)預(yù)算。它會深入到運(yùn)營細(xì)節(jié)，在業(yè)務(wù)目標(biāo)、推進(jìn)時間和里程碑上等做出具體規(guī)劃，再據(jù)此提出資源的匹配。
OP 分為 OP1和 OP2兩個階段，亞馬遜的 OP1流程貫穿整個秋季。具體到美團(tuán)的各個部門，OP 的實踐不同。有的部門用不到半個月定下 OP1，員工感覺 “缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼撟C”，有的部門則和亞馬遜一樣經(jīng)歷了漫長的過程，改了超過30版。
2021年，美團(tuán)有二十多個業(yè)務(wù)上會，整個 S-team 花費(fèi)了一周半，約60個小時集體評估美團(tuán)所有重要的 OP。各業(yè)務(wù)再根據(jù) S-team 反饋和第四季度業(yè)績調(diào)整 OP1，產(chǎn)出 OP2，并最終確定預(yù)算和團(tuán)隊目標(biāo)。
S-team goal 則是與 OP 相輔相成的一個機(jī)制。OP 里篩選出來重要的事項，就會在 S-team 層面進(jìn)行全年追蹤。
我們無法得知美團(tuán) S-team goal 的全貌，但可以通過亞馬遜推測出其風(fēng)格。亞馬遜的 S-team goal 數(shù)量多，有五六百個，細(xì)節(jié)水平高，進(jìn)取性強(qiáng)。亞馬遜工作過的人士曾總結(jié)，S-team goal 非常激進(jìn)，以至于亞馬遜僅期望其中的四分之三能在這一年內(nèi)完全實現(xiàn)。
美團(tuán) OP2的制定正在進(jìn)行中。如前文所述，很多部門都在調(diào)低增長預(yù)期。一位美團(tuán)人士說，新一輪的測算既要從投資人和股市的角度思考今年大概需要做到多少的數(shù)字，也要考慮各個業(yè)務(wù)實際的經(jīng)營曲線。
制定 OP 和 S-team goal，從目標(biāo)到資源對一年的業(yè)務(wù)進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃，最后需要落到關(guān)鍵的 “可控輸入指標(biāo)” 上——這又是美團(tuán)學(xué)習(xí)亞馬遜的一個重要環(huán)節(jié)。
可控輸入指標(biāo)遵循的理念是，輸出（比如業(yè)務(wù) gtv）不是完全可控的，市場、競爭和天氣等因素是不可控的，那就應(yīng)該牢牢抓住可控制的部分。
2021年3月，美團(tuán) S-team 開始討論亞馬遜的可控輸入指標(biāo)體系，并選擇了幾個業(yè)務(wù)進(jìn)行早期試點。5月，可控輸入指標(biāo)開始在美團(tuán)體量較大、相對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)推行，最先執(zhí)行的是外賣、到餐和住宿。
據(jù)了解，在一次內(nèi)部交流中，一位外賣人士提到他們最近拆了很多新指標(biāo)。另一個部門的員工問：“你們?nèi)绱朔€(wěn)定的業(yè)務(wù)形態(tài)，為什么還會有大批新指標(biāo)？” 對方回答：“這是一個秘密項目?！?/p>
現(xiàn)在可控輸入指標(biāo)于美團(tuán)人士而言已不再是一個神秘的詞匯，“周會和月會變得很可怕，無數(shù)數(shù)據(jù)刨根問底”。
王興對內(nèi)說：“不能光講結(jié)果，更多應(yīng)該看可控輸入。‘菩薩畏因、凡夫畏果’，應(yīng)該多看因?！?/p>
美團(tuán)到家事業(yè)群總裁王莆中也在會議上向員工強(qiáng)調(diào)，不要沉迷于數(shù)字世界，要回歸到物理世界，要知道某個時間段一個指標(biāo)漲了5% 背后，真實世界里到底發(fā)生了什么。
美團(tuán)對亞馬遜的學(xué)習(xí)由表及里，猶如當(dāng)年華為學(xué)習(xí) IBM 一樣，路徑是先僵化，再優(yōu)化，再固化。
用一些員工的話來說是 “像素級抄作業(yè)”。一個可以作證的例子是，美團(tuán)把周 / 月 / 季度會的名稱改為了和亞馬遜一樣的 WBR/MBR/QBR（Weekly/Monthly/Quarterly Business Review），不僅如此，亞馬遜開會的流程和原則也要學(xué)習(xí)。
王興對3年后的美團(tuán)抱有諸多憧憬。不僅是管理組織能力要達(dá)到新高度，在他的設(shè)想里，2025年的美團(tuán)外賣能做到1天1億單，2026年閃購能在萬億零售市場中占據(jù)4000億份額。更長遠(yuǎn)地，到店餐飲能實現(xiàn)每天有1億人使用美團(tuán)團(tuán)購去店里吃1頓飯；科技要能服務(wù)、推進(jìn)，甚至引領(lǐng)業(yè)務(wù)。
一位美團(tuán)離職高管曾說，美團(tuán)經(jīng)常講一句話叫 “長期有耐心”，但人們往往忽略了前面一句話，叫 “對未來有信心，對現(xiàn)在有耐心”。一個人、一家公司之所以現(xiàn)在很有耐心，是因為未來一定是正確的。
王興在三月的戰(zhàn)略會上再次對員工強(qiáng)調(diào)，要相信美團(tuán)業(yè)務(wù)的基本盤，相信美團(tuán)對社會和客戶的價值。
他還特別提到自己暫時不會退休，會與大家共進(jìn)退。