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      1. 伊梅爾特:如何打造逆境領(lǐng)導(dǎo)力

        更新時間:2023-01-28 20:59:32作者:智慧百科

        伊梅爾特:如何打造逆境領(lǐng)導(dǎo)力


        伊梅爾特管理通用電氣的 16 年 , 他用了四個字來形容:“如坐針氈”。

        文|錢麗娜

        ID|BMR2004

        杰夫·伊梅爾特是通用電氣公司第9任董事長兼首席執(zhí)行官。他1982年加入通用電氣,先后在通用電氣的塑料、家電和醫(yī)療部門擔(dān)任一系列重要職務(wù),領(lǐng)導(dǎo)這些部門的全球業(yè)務(wù)。2001年9月7日出任CEO,2017年退休。擔(dān)任CEO的16年間,多次獲評《巴倫周刊》“全球最佳CEO”、《福布斯》“全球最具影響力CEO”。

        通用電氣由發(fā)明家愛迪生創(chuàng)立于1892年。在伊梅爾特執(zhí)掌通用電氣期間,通用電氣公司曾獲《財富》雜志“全美最受推崇的公司”,《巴倫周刊》和《金融時報》聯(lián)合評選的“全球最受尊敬的公司”。在奧巴馬總統(tǒng)執(zhí)政期間,伊梅爾特出任總統(tǒng)就業(yè)與競爭力委員會主席。他也是美國藝術(shù)與科學(xué)院的院士,紐約聯(lián)邦儲備銀行董事會的成員,斯坦福大學(xué)商學(xué)院的講師。

        近日,中經(jīng)傳媒智庫攜手機(jī)械工業(yè)出版社邀請到通用電氣(GE)前董事長兼首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特與資深人文商業(yè)觀察家秦朔聯(lián)袂奉獻(xiàn)了一場重磅分享,與企業(yè)管理者探索逆境中的企業(yè)家精神與領(lǐng)導(dǎo)智慧。在《如坐針氈:我與通用電氣的風(fēng)雨16年》一書中,伊梅爾特以罕見的勇氣講述了擔(dān)任CEO過程中的挑戰(zhàn)、矛盾、困難、教訓(xùn),包括別人對他的一些批評。

        01

        在最黑暗的時刻,也要做長遠(yuǎn)的規(guī)劃

        2001年,伊梅爾特就任通用電氣董事長兼首席執(zhí)行官的第四天,就發(fā)生了美國“9·11”事件。9月10日的白天,他還對員工發(fā)表了一個信心滿滿的演講。這似乎是一個“兆頭”,在他16年的任職期間,還經(jīng)歷了2008年的次貸危機(jī)、剝離通用電氣金融公司以及福島核電站爆炸等重要事件。

        一系列的挑戰(zhàn)發(fā)生得非常突然,無法預(yù)測。應(yīng)對和駕馭不確定性已經(jīng)成為他生活的常態(tài)。伊梅爾特曾坦承表示,“作為一個領(lǐng)導(dǎo)者是非常孤獨(dú)的,在面對風(fēng)險和挑戰(zhàn)時,有時也是非常無力的?!?/p>

        伊梅爾特認(rèn)為,每一個危機(jī)都是獨(dú)特的,沒有人能夠做好準(zhǔn)備。

        令他印象最為深刻的就是2008年的次貸危機(jī)。2008年和2009年,如果身處金融業(yè),特別是美國的金融業(yè),整個銀行體系幾乎陷于崩潰,那是前所未有的巨大危機(jī),非常的動蕩。在面臨巨大的不確定性時,人們都感到非??謶帧?/p>

        伊梅爾特每天都在加班,身心壓力巨大。幸好他的周圍聚集了一群優(yōu)秀的同事,他們經(jīng)常碰面做一些場景模擬,并不只是去做計劃,因為事情發(fā)展的速度太快,計劃來不及做。比如,他們會模擬一些場景,如果A發(fā)生了公司做什么,如果B發(fā)生了公司做什么,每天、每周、每月都根據(jù)實際發(fā)生的情況來做調(diào)整。他們不斷地搜集信息,做調(diào)整、做決定,然后改變決定,重新收集信息,反復(fù)循環(huán)。這樣的工作節(jié)奏維持了差不多18個月。

        任何公司遭遇這樣一個周期,每天都會置身于批評之中,每天都要去重新審視形勢。伊梅爾特說:“CEO要理解每一個決定都可能招致批評,但是你還是要承擔(dān)起這個責(zé)任?!?/p>

        那段時期,他了解到作為一個領(lǐng)導(dǎo)者,要去接受、直面恐懼,不能因為受這些批評的影響,而不敢做決策。與此同時,領(lǐng)導(dǎo)也要對錯誤的決定負(fù)責(zé)。

        面向未來,公司管理層決定逆周期而行,向高科技的工業(yè)技術(shù)領(lǐng)域增加投資,從2008年到2010年的三年間,通用電氣研發(fā)出了更好的醫(yī)療及工業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品。“即便是在最黑暗的時刻,也要做長遠(yuǎn)的規(guī)劃。作為商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,體力上面臨的壓力是非常大的,要確保自己身心健康才能夠有充足的精力去熬過這些艱難的時刻?!币撩窢柼卦寡?。

        朋友和家人是他的減壓閥。在異常困難的時期,妻女給了他很大的支持,他也會打電話給朋友,告訴他們發(fā)生了什么事。在金融危機(jī)時期,谷歌CFO魯斯·波拉特(RuthPorat)當(dāng)時還在摩根士丹利工作,伊梅爾特每天都會跟他聊天,釋放身心壓力。

        伊梅爾特在當(dāng)時要做很多艱難的決定,特別是對一些重組工作?!爸匾氖?,你要理解作為一個領(lǐng)導(dǎo)者要解決問題,需要讓團(tuán)隊有動力,有凝聚力,從而全情投入工作,因為他們是幫你解決問題的,所以人才永遠(yuǎn)是最重要的?!?/p>

        通用電氣要讓員工知道,不管有沒有困難,公司都非常重視人才。要建立起這種信任關(guān)系,無論是好消息還是壞消息,而且要非常好地幫助員工規(guī)劃未來。伊梅爾特分享了他的一個做法:當(dāng)你進(jìn)入會議室準(zhǔn)備宣布裁員20%時,如果只說要裁員20%,那余下的80%也會想離開公司。合格的管理者應(yīng)該怎么說呢?要去解釋當(dāng)下為什么要這樣做,一年之后公司會怎樣做,兩年之后公司又會變成什么樣,這些崗位和職位未來是怎樣安排的。伊梅爾特說:“雖然你是在傳達(dá)一個壞消息,短期來說這確實也是一個壞消息,但是留下的這些人他們需要留下的理由。所以一定要尊重你的員工,頻繁地溝通,給到他們一個比較美好的前景。不要讓財務(wù)或者是HR領(lǐng)導(dǎo)去負(fù)這個責(zé)任,最起碼員工有權(quán)利去了解公司決定背后的原因?!?/p>

        在充滿不確定性的世界中,伊梅爾特更加謹(jǐn)慎行事,財務(wù)上確保公司有充足的現(xiàn)金流,公司文化上,建立一個開放的環(huán)境,人們可以分享彼此的想法,共同應(yīng)對公司所經(jīng)歷的挑戰(zhàn)。伊梅爾特說:“如果你公司的現(xiàn)金流足夠好,文化足夠好,那就可以應(yīng)對所有的危機(jī),這在很多企業(yè)身上都得到了驗證?!?/p>

        經(jīng)過危機(jī)的歷練,伊梅爾特對領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任,對用人、對決策有了別樣的認(rèn)知。

        他認(rèn)為,好領(lǐng)導(dǎo)需要有勇氣,要在困難中消除恐懼。而勇氣往往表現(xiàn)在信息匱乏時還要做決策。“有些時候人們總說要收集足夠的信息才去做決定,但是想一下,新冠肺炎疫情剛開始時,金融危機(jī)剛開始時,哪來這么多充足的信息,但你必須去做決定!”伊梅爾特提示,在做決定時,需要放慢腳步去聚焦,不能夠三心二意做太多事情,要保持謹(jǐn)慎,但也要勇于做出決定。

        在用人上,領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會識人,找到那些能夠幫助你解決問題的人。“每個公司都有不同的員工,有些?人是政客,有些人互相指責(zé)推諉,但是作為領(lǐng)導(dǎo)人,我們需要的是周圍可以解決問題的人?!?/p>

        02

        危機(jī)是重組公司的機(jī)會

        伊梅爾特上任時,通用電氣已經(jīng)非常成功了,但是人們不知道為什么它會成功,他們并不是完全地懂通用電氣。

        世界一直在變化。上世紀(jì)80年代以及90年代經(jīng)濟(jì)是由金融服務(wù)來主導(dǎo)的,但是20世紀(jì)和21世紀(jì)的形勢,則完全不同。

        盡管通用電氣過去所做的事情沒有什么“錯”,但是未來需要有不同的戰(zhàn)略,這是一個很大的挑戰(zhàn)。當(dāng)伊梅爾特接管通用電氣之后,他希望公司能夠注重于技術(shù)的升級,讓公司更加全球化,更加強(qiáng)調(diào)改進(jìn)與客戶的關(guān)系。也因此,在伊梅爾特16年CEO的任職中,他每天都是以此為目標(biāo),通過改變通用電氣的文化和戰(zhàn)略,讓通用電氣在21世紀(jì)更加具有“相關(guān)性”,并能適應(yīng)時代的需求。

        當(dāng)伊梅爾特成為CEO時,他清楚地看到,通用電氣的金融業(yè)務(wù)占比太大,至少已經(jīng)有十年時間,公司一直靠通用電氣金融服務(wù)公司來推動整個集團(tuán)的發(fā)展,但幾乎沒有人意識到公司對工業(yè)業(yè)務(wù)的投資是多么地匱乏。于是他非常積極地去持續(xù)建設(shè)工業(yè)業(yè)務(wù),對工業(yè)投資的組合進(jìn)行再投資,改進(jìn)技術(shù),拓展全球足跡,讓它比金融業(yè)務(wù)超前發(fā)展一步。

        當(dāng)時他覺得還有很多時間去做這件事,但是2008年金融危機(jī)的發(fā)生,完全顛覆了整個金融服務(wù)業(yè)。事后,伊梅爾特學(xué)到兩個教訓(xùn):第一個教訓(xùn),危?機(jī)是重組公司的機(jī)會,應(yīng)該好好地利用這個機(jī)會;第二個教訓(xùn),對商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說,要通過對時機(jī)和風(fēng)險的評估來確定決策的難易程度。事實證明,由于通用電氣金融業(yè)務(wù)占比太大,等到金融危機(jī)發(fā)生時再決策就太遲了。

        “我想這一作法對于今天中國的企業(yè)家也是特別有意義的,思考一下,我們的輝煌究竟是靠什么支撐起來的?如果更多地是靠金融、靠財務(wù)運(yùn)作,而沒有對長期的技術(shù)特別是工業(yè)方面的技術(shù)進(jìn)行投資,那輝煌將是很難持續(xù)的。一旦外部環(huán)境出現(xiàn)問題,你就沒有辦法再去維持?!?/p>

        伊梅爾特始終關(guān)注中國市場的發(fā)展。剛擔(dān)任CEO時,通用電氣在中國的業(yè)務(wù)少于5億美元,在他任職的16年里,中國員工壯大到2萬多人,業(yè)務(wù)收入超過10億美元?!案淖冇卸嗝粗匾?!中國經(jīng)濟(jì)在過去30~40年非常成功,但是未來呢?2030年中國經(jīng)濟(jì)將面臨不同的情境,機(jī)遇也會不一樣?!?/p>

        03

        人生必須做到的三件事

        通用電氣作為上市公司,CEO需要持續(xù)地關(guān)注公司股價和市值。伊梅爾特承認(rèn),這個過程極為煎熬,特別是通用電氣市盈率從50倍降到15倍時,他要承受來自華爾街、公司董事會以及投資人的挑戰(zhàn)。在巨大的挑戰(zhàn)面前,他有三件事必須做到。

        第一件事,必須兌現(xiàn)承諾,并堅決地執(zhí)行。

        第二件事,必須聆聽。伊梅爾特說:“你不需要聆聽每個人的意見,但是你需要知道一些人的意見,比如說通用電氣是不是真的需要繼續(xù)進(jìn)行它在媒體方面的業(yè)務(wù);你需要知道你的投資者以及你的高管他們的想法,同時你還必須要非常地開放和坦誠?!?/p>

        第三件事,必須要有韌性?!跋氤蔀橐粋€商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,你必須知道大家會揣測你,會給你提出很多問題,如果你沒有韌性將無法成功。”

        伊梅爾特目前正在斯坦福商學(xué)院授課,他同樣告訴學(xué)生職業(yè)生涯必做的三件事。

        第一件事,學(xué)習(xí)的速度。如果你對世界非常好奇,如果一直在改善自己,那你肯定會成功。

        第二件事,愿意付出多少。你是不是能給予他人信心,是不是能夠指明方向,是不是能夠建設(shè)一個團(tuán)隊。

        第三件事,能夠做出多少犧牲。當(dāng)每天有人指著你的鼻子批評你時,你是否還能繼續(xù)?

        伊梅爾特簡單總結(jié)說:“所以你必須學(xué)習(xí)、必須付出、必須要做出犧牲。如果你能做到這三件事,肯定會成功。大多數(shù)人不能繼續(xù)是因為他們沒辦法做出犧牲,沒辦法接受別人的指責(zé)?!?/p>

        (本文來自《商學(xué)院》雜志2023年1月刊)