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2023-01-31
互聯(lián)網(wǎng)大廠，如何破除“優(yōu)化畢業(yè)”迷信？
更新時間：2022-07-02 16:20:23作者：未知
文丨噗少俠
出品丨網(wǎng)易科技《態(tài)℃》欄目組
“你們都從雅虎北研畢業(yè)了！”
時鐘回到2014春天。從美國專程飛到北京的雅虎高級副總裁，一路風(fēng)塵仆仆，迅速召開全員會議并突然宣布：雅虎總部，決定關(guān)閉北京全球研發(fā)中心。
于是，包含30多名應(yīng)屆生在內(nèi)的200多名員工“集體畢業(yè)”。會場外，包含美團、京東、小米等近百家企業(yè)的HR和獵頭則人頭攢動：“別人把你當(dāng)業(yè)績，我們把你當(dāng)奇跡！”
奇跡，是彼時中國互聯(lián)網(wǎng)公司業(yè)務(wù)迅速擴張的一個縮影。業(yè)績，則將成為決定這群人日后去留的唯一參考。
而經(jīng)歷過2014年這樣一次又一次的冰火兩重天，很多事情似乎早已注定。
一、丟掉“畢業(yè)”的迷信
事實證明，精簡人員，提高企業(yè)人效，是世界范圍內(nèi)絕大多數(shù)公司不得不做，又必須要做的“痛苦抉擇”。
上世紀80年代初，45歲的杰克?韋爾奇成為了GE歷史上最年輕的董事長兼CEO。然而，CE這一家百年企業(yè)此時早已“步履蹣跚”。
韋爾奇曾考察公司旗下一家的飛機引擎制造工廠，最終發(fā)現(xiàn)：一個鍋爐有4層監(jiān)督者，一份文件到最后確定要有16個人簽名。
臃腫的業(yè)務(wù)機構(gòu)、遲鈍的市場體感、缺乏創(chuàng)新能力，以及最為關(guān)鍵的：人員效能的持續(xù)降低——CE得了典型的“大公司病”。類似的案例，同樣擺在了“藍色巨人”IBM面前。
二戰(zhàn)后，IBM在商用電腦領(lǐng)域迅速崛起并開始占據(jù)主導(dǎo)，可進入20世紀90年代，這家現(xiàn)象級企業(yè)卻在個人電腦領(lǐng)域被新興公司不斷擊敗，陷入虧損危機。機構(gòu)臃腫，官僚主義盛行，IBM成了“大企業(yè)病”的重癥患者——彼時，一個簡單的問題，要逐一經(jīng)過18個不同的員工才能解決。
華為創(chuàng)始人任正非曾說，IBM所經(jīng)歷的痛苦，是人類的寶貴財富。
然而，化痛苦為財富往往要付出慘重的代價：杰克韋爾奇上臺后迅速減掉了GE超過10萬工作崗位，賣掉價值近100億美元資產(chǎn)，他的大刀闊斧、不近人情的改革，讓其擁有了“中子彈杰克”的綽號。IBM在90年代前，隨著大量裁員與大規(guī)模改組，勞工關(guān)系迅速惡化，內(nèi)部的低壓氛圍與外部高壓聲討以及綿延不絕的官司，似乎即將壓垮這家巨頭。
然而，一個簡單的“裁員降本”，不足以解釋這些企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。
事實上，同一時期杰克?韋爾奇添置了180億美元的資產(chǎn)，并花費重金主導(dǎo)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，終于讓這家公司的市值在2000年前后從13億美元沖到4800億美元，成為全球公司一哥。
而IBM則在傳奇經(jīng)理人郭士納的帶領(lǐng)下，不斷精簡機構(gòu)，并建立了以績效和流程標(biāo)準(zhǔn)為主導(dǎo)的決策機制，極大提高企業(yè)人效的同時，更憑著“硬件+軟件+服務(wù)”商業(yè)模式的成功轉(zhuǎn)變：
最終，才讓這一場“大象跳舞”完美收官，成為了企業(yè)轉(zhuǎn)型史上的里程碑。
然而，“裁員”就能解決一切的“迷信”，卻開始涌現(xiàn)：當(dāng)一家企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型困境、或者業(yè)務(wù)進展不暢、市場紅利消失等等因素出現(xiàn)時，管理者第一考量往往都是裁員。
事實上，千禧年至今，中國互聯(lián)網(wǎng)相繼在2000、2008年、2018年，以及2021至今總計爆發(fā)過四次較大的裁員浪潮——2000年，全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，納斯達克上市公司超500家破產(chǎn)，大量互聯(lián)網(wǎng)公司市值腰斬。2008年全球金融危機，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的視頻、博客、游戲、傳媒等多業(yè)務(wù)線爆發(fā)裁員。2018年，全球科技企業(yè)裁員潮襲來，中國互聯(lián)網(wǎng)大廠們同步中招。
然而，前三次裁員潮卻有一個似乎難以解釋的現(xiàn)象：大廠們迅速裁員的同時，也在同步大量招人。巨頭企業(yè)，諸如騰訊、阿里、京東，以及后來的字節(jié)快手等公司，人員雖然進進出出，但人員總體規(guī)模卻在迅速擴大。
然而，急速招聘，急速裁員，這些大廠的底層邏輯卻沒有改變：業(yè)務(wù)擴張就招人，業(yè)務(wù)不順就換人。此時，主導(dǎo)的因素，是業(yè)績。
可隨著2021年至今第四次裁員浪潮爆發(fā)，一個核心問題避無可避：
規(guī)模性擴張隨著業(yè)務(wù)發(fā)展紅利逐漸到頭，比起如何“降本”，如何去提高人效正成為大廠們的近在咫尺的核心考驗。
二、“Keepgrowing，fuckeverything else”
硅谷曾有一句名言：Keepgrowing，fuckeverything else。
事實上，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展最為迅猛的前些年，組織架構(gòu)與人員配置是否合理、人員績效評估體系是否科學(xué)等一系列問題，都在被繁榮所湮沒：一家公司，只要保持高速增長，所有的問題都能夠被容忍。
然而，正如前文所提到的，2014年谷歌“畢業(yè)”人員被中國企業(yè)瘋搶，之所以能成為一個時代的縮影與注腳，是因為：一方面，中國企業(yè)的“搶人”大戰(zhàn)，正在持續(xù)抬高著人力成本。彼時，一則數(shù)據(jù)顯示：互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域中美之間員工工資差距，已經(jīng)縮小到20-30%。
另一方面，搶人大戰(zhàn)無可避免地引發(fā)各大公司的隊伍規(guī)模的迅速擴張。一個直觀的例子是，微軟、蘋果兩家美國公司花費了近40年才將人員從1萬提升到10萬，但中國企業(yè)速度則幾乎提高了一倍。例如，阿里用了19年，京東用了17年，騰訊也終于在今年一季度人數(shù)突破10萬。最快的當(dāng)屬字節(jié)，其員工從1萬到10萬，僅僅用了5年。
然而，作為中國互聯(lián)網(wǎng)大廠市值最高的騰訊，也僅為2.8萬億蘋果市值的五分之一。
而翻開各家財報，幾家巨頭們?nèi)肆Τ杀菊紶I收的比例，則令人身處勞動密集型產(chǎn)業(yè)”的錯覺。以騰訊為例，2022年Q1這家公司人力成本營收占比達到22%，凈增加員工3442人：與兩年前同期相比，其人力成本增幅達到了收入增幅的3倍。
人員成本和規(guī)模的迅速激增，不僅令招人的邊際效益遞減，也讓大廠們的人效持續(xù)下降。例如，2013年阿里人均產(chǎn)出34萬美元；可到了2018年，阿里人效達到歷史最高峰的49萬美元，可即便如此，與之相對應(yīng)的2018年同期，蘋果的人均收入超過200萬美金——同年，標(biāo)普500的科技公司平均達到了70萬美金。
可以說，人員效能的急轉(zhuǎn)直下，以及永恒的增長難題，或許才是互聯(lián)網(wǎng)大廠真正的“敵人”。
三、“不能面多加水，水多加面”
或許，單純以規(guī)模招聘，再佐以大力出奇跡去搶占市場就可稱王稱霸的時代，已經(jīng)一去不復(fù)返了。而一味以人員“優(yōu)化”來解決問題，不僅不法提高企業(yè)人效，或許也將讓企業(yè)面臨更多的沖擊。
韋爾奇曾在《贏》一書中指出，解雇別人不是件容易的事情，甚至是非?？膳碌氖?。不獨是執(zhí)行者角色不自主的內(nèi)疚和焦慮，也將帶給被解雇員工更多的傷害。
一個直觀的例子發(fā)生在國外。2008年，巔峰諾基亞凈利潤增長達到67%?？呻S后幾年，隨著全球競爭者的崛起，諾基亞利潤快速下滑，內(nèi)憂外患的諾基亞關(guān)閉大量工廠并裁撤上千名員工。然而，該舉動則直接導(dǎo)致了上萬人示威抗議，招致德國當(dāng)?shù)卣槿胝{(diào)查，以及工會、媒體乃至整個社會的輿論聲討。
最終，諾基亞因此次風(fēng)波整體商譽受到極大損失，超7億歐元營收與1億歐元利潤成為代價。
而對不斷“畢業(yè)”被迫輸送向社會的“同學(xué)”來說，簡單的“N+1”也很難做到等價補償。先前，科羅拉多大學(xué)WayneCascio教授曾指出，對被裁員工來說，意味的不僅僅是失去了一份工作。在其持續(xù)跟蹤調(diào)查中發(fā)現(xiàn)被裁員工僅有41%能在一年后找到待遇相仿的工作，26%的人待遇低于原先，剩下的人則無法找到工作。
而一份來自哥倫比亞大學(xué)的研究報告指出，1982年被裁的員工，直到20年后他們的工資水平仍與其未被裁員的同事有20%的差距。此外，紐約州立大學(xué)的研究人員指出被裁員工健康問題比其留下的同事高83%，暴力傾向則高出6倍。
如果企業(yè)管理者，僅僅是：面多了加水，水多了加面——繼續(xù)沿用這一種時代局限思維下的慣性管理，或許很難解決真正問題。一個完全相反的例子是，美國制造企業(yè)貝瑞·威米勒2008年遭到金融危機沖擊，訂單損失嚴重，但老板則表示：我不相信人頭能解決問題，我認為人心才有價值。
隨后公司開啟了全員無薪休假計劃，最終順利渡過難關(guān)。
四、人效變革，最需要什么？
字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴曾表示：“幾乎沒有行業(yè)領(lǐng)頭的公司是控制人力成本來實現(xiàn)領(lǐng)先的?！?/p>
2016年，字節(jié)跳動員工人數(shù)不到一萬。彼時，張一鳴主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。只因他信奉，公司競爭的核心是ROI（投資回報率）水平，而不是成本水平。
事實上，字節(jié)跳動推崇谷歌OKR這一目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，曾在其創(chuàng)辦初期靠著一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，迅速崛起。在這套體系中，目標(biāo)必須是具體的、可衡量的——不能籠統(tǒng)地說“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出類似“讓網(wǎng)站速度加快30%”之類的具體目標(biāo)。
而在2015年后，除了字節(jié)跳動，百度、華為等企業(yè)都逐漸使用和推廣OKR。
然而，這一套從谷歌流出，曾經(jīng)無往而不利的人效提升OKR，另外一個別名則為：“內(nèi)卷神器”。尤其是當(dāng)某一行業(yè)紅利見頂，曾經(jīng)的爆發(fā)式增長難以為繼時：數(shù)據(jù)如何量化？增長如何復(fù)制？如何避免一個項目，由多個團隊內(nèi)部賽馬而致使資源浪費？
甚至，如何用數(shù)據(jù)證明：你的工作，價值何在？也成為了當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)大廠人效提升的一大尷尬處境。
可值得肯定與期待的是，隨著近期眾多互聯(lián)網(wǎng)公司，都在人才體系及組織架構(gòu)上迅速調(diào)整，其人才管理文化和體系也正在朝著求真務(wù)實的方向發(fā)展：這一系列人效變革，或許也將煥發(fā)互聯(lián)網(wǎng)大廠們新一輪的內(nèi)發(fā)增長。
而實現(xiàn)這一切，一個重要但常常被忽略的主導(dǎo)因素，則是時間與耐心。