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      1. 張文中:一切都有可能,一切都會(huì)過去

        更新時(shí)間:2022-12-13 10:05:42作者:智慧百科

        張文中:一切都有可能,一切都會(huì)過去





        一個(gè)企業(yè)的文化,也是一位企業(yè)家人格的延伸。

        |《中國(guó)企業(yè)家》記者 梁宵

        編輯|米娜

        頭圖攝影|史小兵

        2022年5月13號(hào),物美開了個(gè)“一號(hào)位”會(huì)議,包括物美超市、麥德龍、新華百貨、百安居等在內(nèi)的各個(gè)主力業(yè)態(tài)、各個(gè)地區(qū)的一把手都參加,討論的主題就是:后疫情時(shí)代的危與機(jī)。

        危是目之所及的,或許還將持續(xù)。昔日風(fēng)光無(wú)限的“生鮮電商第一股”每日優(yōu)鮮潰不成軍,一些傳統(tǒng)零售巨頭因連續(xù)虧損而不得不關(guān)店收縮,雄心勃勃要重整舊山河的國(guó)美則越掙扎越慘淡——不僅零售企業(yè),各行各業(yè)都面臨嚴(yán)峻的發(fā)展考驗(yàn),像任正非在華為內(nèi)部講話中說的:活下去,將寒氣傳遞給每個(gè)人。

        機(jī)會(huì)又在哪里?那次會(huì)議中,張文中提出“戰(zhàn)疫情、保民生、求變革、活下去、干起來(lái)”。落實(shí)緊急行動(dòng)就是——保供穩(wěn)價(jià),保本微利,前者是物美作為民生企業(yè)所要承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任,后者則是一家商業(yè)機(jī)構(gòu)天生的發(fā)展使命,如此才能真正實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的可持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

        “方方面面挑戰(zhàn)確實(shí)非常集中,而且很強(qiáng)大,怎么辦?”11月14日,在接受《中國(guó)企業(yè)家》獨(dú)家采訪時(shí),物美集團(tuán)創(chuàng)始人張文中給出了他的答案,“就要積極行動(dòng)起來(lái),躺平不是一個(gè)好的選擇?!?/p>

        更不會(huì)是張文中的選擇。他是剛剛讀完數(shù)學(xué)專業(yè),在上世紀(jì)80年代就建議大慶油田推進(jìn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的大學(xué)畢業(yè)生;是放下國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心的“鐵飯碗”,在1993年就跳入不可預(yù)知的商業(yè)浪潮中的中國(guó)初代創(chuàng)業(yè)者;也是突遭人生變故,冤獄之后重振旗鼓,使物美從傳統(tǒng)零售邁入數(shù)字化實(shí)體新時(shí)代的企業(yè)家。

        就像一位常年在海上顛簸,把風(fēng)云突變視為家常便飯的船長(zhǎng)一樣,歷經(jīng)大起大落的張文中也早已將不確定作為商業(yè)和人生征程中的一部分,他經(jīng)常會(huì)說的一句話就是:一切都會(huì)發(fā)生,一切都會(huì)過去。

        羅曼·羅蘭在《名人傳》中說,世界上只有一種英雄主義,那就是認(rèn)清世界的本來(lái)面目,并且愛它。物美集團(tuán)執(zhí)行董事、COO于劍波覺得張文中就是這樣的一個(gè)人,在這位已經(jīng)加入公司18年的高管眼中,“張博士想得通透,知行合一”。

        早餐會(huì)

        周一到周六,每天早晨7點(diǎn)半,物美的第一場(chǎng)會(huì)議就已經(jīng)開始了。

        這是最近三年的“特別安排”——零售企業(yè)與民生息息相關(guān),尤其在抗疫保供的大背景下,每天都有新情況需要及時(shí)決策,更要時(shí)刻保持“戰(zhàn)斗”狀態(tài)。物美的整體業(yè)績(jī)表現(xiàn)及數(shù)字化水平在行業(yè)中居于前列。但身處“寒冬”,更要強(qiáng)調(diào)“有質(zhì)量地活下去,高質(zhì)量地干起來(lái)”;落實(shí)的具體措施就是“系統(tǒng)性地提升經(jīng)營(yíng)能力,系統(tǒng)性地降本增效”。

        只要在北京,包括張文中在內(nèi)的物美決委會(huì)的高管都必須參會(huì),但即便出差,張文中也幾乎沒有缺席過。有時(shí)候他在國(guó)外,連時(shí)差都來(lái)不及倒,往往這邊開會(huì)時(shí),那邊已是深夜。

        早會(huì)是物美歷來(lái)的傳統(tǒng)。7點(diǎn)半的會(huì)議后,緊接著是每天8點(diǎn)到9點(diǎn)的中高層“早餐會(huì)”——已經(jīng)延續(xù)了超過20年;各個(gè)門店也有早晨會(huì),但更早,因?yàn)橐?點(diǎn)開門迎客之前結(jié)束。

        外表沉穩(wěn)內(nèi)斂的張文中,帶出來(lái)的是一支熱血沸騰的物美戰(zhàn)隊(duì),在每天清晨就已經(jīng)蓄勢(shì)待發(fā)了。

        通常在會(huì)議的過程中,作為掌舵人的張文中只是認(rèn)真聽,聽到不太對(duì)的偶爾糾個(gè)偏,會(huì)議最后,他有需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容,就會(huì)寫出來(lái),掛在飛書上,以便參會(huì)人員能充分理解。

        “張博士很嚴(yán)謹(jǐn),物美開會(huì)要求也很嚴(yán)格,”于劍波說,每天的會(huì)議討論議題很多,工作部署也很密集,所以開會(huì)一定要講干貨、直擊問題、抓住本質(zhì)、根本解決,不能走形式。這種要求從高層會(huì)議一直貫徹到門店的早晨會(huì),并具體化為三條行動(dòng)守則:站凳子——發(fā)言的店長(zhǎng)要高出一截;拿話筒——確保每個(gè)人都聽到;帶講稿——時(shí)間有限,不能信口開河,而要言之有物。

        在物美有很多這樣的“方法論”,借此通過行為拆解實(shí)現(xiàn)管理細(xì)化。做零售的都知道,這是一個(gè)從細(xì)微處摳效益的行當(dāng)。日本7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文在《零售的哲學(xué)》中就分享說,零售業(yè)與生活息息相關(guān),市場(chǎng)變化又快,所以“從創(chuàng)業(yè)初期以來(lái),我一直堅(jiān)持不放過任何細(xì)節(jié)的習(xí)慣。現(xiàn)在,我的職責(zé)依然是時(shí)刻監(jiān)督‘企業(yè)的方向是否偏離了正軌’,并指點(diǎn)員工把握良好的時(shí)機(jī)實(shí)行應(yīng)對(duì)變化的最優(yōu)策略”。

        張文中也隨身攜帶著一臺(tái)發(fā)現(xiàn)問題的“顯微鏡”,他每天進(jìn)出大樓,發(fā)現(xiàn)有礙觀感的——哪塊地板破損,哪塊清潔工作做的不好,都會(huì)指出來(lái)。一次,他親自調(diào)整了員工食堂的動(dòng)線,這樣打飯效率會(huì)更高;前段時(shí)間,他又給物美總部樓里的多點(diǎn)便利店提了意見,后來(lái)店鋪重新優(yōu)化選品,將面積縮小了一半,營(yíng)收仍能與原來(lái)持平——張文中一直強(qiáng)調(diào)“精益創(chuàng)業(yè)”,ROI(投資回報(bào)率)的核算要精確到每個(gè)貨架。

        “全面思考,積極行動(dòng)?!睆埼闹械倪@一點(diǎn)讓于劍波印象深刻,“而且數(shù)十年如一日,持之以恒?!?/p>

        如果說有什么變化,那就是他行動(dòng)的步伐更快了,也更忙了。

        這幾年,物美的業(yè)態(tài)越來(lái)越豐富,體量也越來(lái)越大,除了超市大賣場(chǎng),還有會(huì)員店、便利店、百貨,聚攏到一起的店鋪總數(shù)超過了2000家,員工有10萬(wàn)人。另外,張文中在2014年聯(lián)合IDG等創(chuàng)立多點(diǎn)DMALL,這家提供一體化數(shù)字零售解決方案的SaaS公司已經(jīng)進(jìn)入高速發(fā)展期,業(yè)務(wù)觸角從國(guó)內(nèi)延伸到新加坡、柬埔寨、東歐等國(guó)際市場(chǎng)。

        身邊的人感嘆說,張文中忙到時(shí)間以分秒計(jì)。但即便忙到半夜,他也堅(jiān)持每天走路。他走路很快,據(jù)說前兩年物美高管到奧林匹克森林公園競(jìng)走10公里,張文中把其他人遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面,遙遙領(lǐng)先。

        似乎是要把失去的年華追回來(lái),而同樣錯(cuò)過了黃金發(fā)展期的物美,也在奮起直追,希望在下一個(gè)零售時(shí)代跑在前面。

        變革

        下一個(gè)時(shí)代的零售是什么樣的?

        “未來(lái)是人人在線,物物在線,事事在線的時(shí)代,零售也必然是線上線下一體化的兩棲物種?!?strong>在張文中看來(lái),當(dāng)前各種各樣的挑戰(zhàn)進(jìn)一步證明不做數(shù)字化完全沒有出路,“更要徹底轉(zhuǎn)型”。

        但這幾年傳統(tǒng)零售的轉(zhuǎn)型實(shí)踐也一次次證明,知易行難。許多企業(yè)朝著“線上線下打通”的目標(biāo),從滿腔熱情地出發(fā)到心灰意懶地放棄,有的企業(yè)甚至折騰得元?dú)獯髠坏仉u毛。

        物美則闖出了一條路。據(jù)于劍波介紹,物美線上業(yè)務(wù)已實(shí)現(xiàn)了整體盈利,而且各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)還在不斷刷新。10月份,北京地區(qū)的線上峰值單量占到50%,生鮮交易次數(shù)增長(zhǎng)了44%,銷售額增長(zhǎng)了68%——客單價(jià)有了明顯提升。

        事實(shí)上,盡管有著零售的外殼,但物美從一開始就帶有信息技術(shù)的內(nèi)核。張文中本科學(xué)的是數(shù)學(xué),也是最早一批受到硅谷互聯(lián)網(wǎng)科技氛圍感染的創(chuàng)業(yè)者,回國(guó)后首個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是卡斯特信息技術(shù)公司,為了推廣POS機(jī),才做了物美超市,純屬無(wú)心插柳。

        2014年,在張文中恢復(fù)自由、重返物美后的第二年,他開始創(chuàng)辦多點(diǎn)——比阿里提出新零售還早了一年。之后的8年,多點(diǎn)就像是物美數(shù)字化改造的魔術(shù)手,而物美則是多點(diǎn)系統(tǒng)迭代的試驗(yàn)田,兩者共同試煉,跑出了一條“物美+多點(diǎn)”的零售轉(zhuǎn)型新模式。

        “物美線上做得很扎實(shí),因?yàn)椴皇琴N膏藥,把線上系統(tǒng)貼到原有零售系統(tǒng)上,而是根據(jù)一體化的原則,對(duì)集團(tuán)和子公司的流程、組織、架構(gòu)、商業(yè)模式做了徹底的解構(gòu)重構(gòu),實(shí)現(xiàn)了各種資源線上線下的全面復(fù)用?!睆埼闹姓f這才是轉(zhuǎn)型最大的突破。

        比如,物美的顧客可以通過一個(gè)APP解決三個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景:既可以完成線下自助收銀,也可以在家中線上下單、店面取貨,還可以選擇送貨到家,但為了實(shí)現(xiàn)這種“三合一”的功能,物美后臺(tái)就要對(duì)門店、倉(cāng)庫(kù)、供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)邏輯做出新的調(diào)整,保證各項(xiàng)要素能夠在三種場(chǎng)景中無(wú)障礙切換、復(fù)用。

        張文中就此舉了個(gè)小例子,比如當(dāng)線上業(yè)務(wù)大規(guī)模跳起,線下封閉的狀態(tài)下,門店內(nèi)的促銷員、理貨員就要轉(zhuǎn)換為揀貨員、快遞員的角色,但不能依靠個(gè)人隨意調(diào)動(dòng),而要?jiǎng)?chuàng)建相關(guān)流程系統(tǒng)管控……可以說,物美的數(shù)字化變革,就是由諸如此類的星星點(diǎn)點(diǎn)的微調(diào)整匯聚起來(lái)的,多點(diǎn)數(shù)字化系統(tǒng)Dmall OS也會(huì)根據(jù)這些調(diào)整不斷更新,一般一兩周就會(huì)迭代出一個(gè)新版本。

        “未來(lái)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和分化重組會(huì)進(jìn)一步加劇,接地氣的創(chuàng)新企業(yè)才有可能脫穎而出?!睆埼闹兄赋?,物美的持續(xù)創(chuàng)新才會(huì)為將來(lái)贏得更強(qiáng)勁的長(zhǎng)期發(fā)展。

        信念

        7點(diǎn)半早會(huì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容,就是專項(xiàng)溝通。對(duì)于物美來(lái)說,抗疫保供的三年帶來(lái)了前所未有的考驗(yàn),但換個(gè)角度,也讓物美在反復(fù)錘煉擊打下不斷進(jìn)化,實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化的急速變革,而過程中,會(huì)牽扯到組織、流程、團(tuán)隊(duì)一系列的重構(gòu)。

        專項(xiàng)溝通的目的就在于建立共識(shí),落實(shí)行動(dòng)。涉及店鋪運(yùn)營(yíng)、商品采購(gòu)等專項(xiàng)會(huì),各區(qū)區(qū)總、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、采購(gòu)總監(jiān)都要一起參會(huì)討論,這樣才能打好跨區(qū)、跨部門的配合戰(zhàn);今年物美在諸多業(yè)務(wù)板塊都推進(jìn)了全國(guó)整合,現(xiàn)在已經(jīng)成立了全國(guó)商品中心、全國(guó)供應(yīng)鏈中心。

        這是從思想到行動(dòng)的整體變革,物美將此概括為“四個(gè)閉環(huán)”:思想閉環(huán),流程閉環(huán),行動(dòng)閉環(huán),結(jié)果閉環(huán)——改變認(rèn)知是第一位的,接下來(lái)是重塑流程、組織、團(tuán)隊(duì),進(jìn)而才會(huì)引發(fā)行為和結(jié)果的不同。

        整個(gè)過程的推進(jìn)漫長(zhǎng)而艱難。張文中常把傳統(tǒng)零售的數(shù)字化比作“舊城改造”,建設(shè)之前先要拆除,可想而知,“破舊”的阻力有多大,風(fēng)險(xiǎn)性有多高。“數(shù)字化是個(gè)坎,邁過去前面就是大路,邁不過就被絆倒了。”于劍波說,沒有企業(yè)家?guī)ь^,數(shù)字化變革是很難做成的。

        張文中就是帶著物美邁過數(shù)字化鴻溝的那個(gè)人。他外表溫文爾雅,朋友稱他有一種“謙謙君子”的氣質(zhì),但熟悉的人也都知道,他內(nèi)心堅(jiān)定,尤其是面對(duì)原則性問題,決不做讓步。

        早年張文中想在物美推ERP系統(tǒng),當(dāng)時(shí)開會(huì)的高管意見并不統(tǒng)一,一些人認(rèn)為物美的管理系統(tǒng)已經(jīng)很先進(jìn)了,不必再花費(fèi)近億元換新系統(tǒng)。面對(duì)這種局面,張文中只說了句“行,知道了,今天會(huì)議結(jié)束”,但那次會(huì)議結(jié)束后沒幾天,他就帶領(lǐng)這些高管到世界同行企業(yè)學(xué)習(xí)了一圈——他將此稱之為“讀腦”,后來(lái),物美成為從SAP公司引入ERP系統(tǒng)的首個(gè)亞洲零售企業(yè)。

        這是一位把決心訴諸行動(dòng)的企業(yè)家,外人很難看到張文中情緒上的波瀾,即便是物美十幾年的老員工,也很少見他發(fā)火,但“不怒自威”,遇到原則性問題,會(huì)不遺余力地強(qiáng)調(diào)、不厭其煩地教育。他的言行也是“教育”的一部分,很多物美人都會(huì)提到他的家國(guó)情懷、捐贈(zèng)的善舉、對(duì)財(cái)富的態(tài)度,這些也感染著每一個(gè)物美人。

        “一家企業(yè)和員工都是企業(yè)家的長(zhǎng)長(zhǎng)的影子。”于劍波說,在一把手的影響下,物美人一直堅(jiān)持“當(dāng)好人、干正事、有原則、守底線”。據(jù)介紹,如今納入到物美股權(quán)激勵(lì)中的員工已有4000多人,針對(duì)門店基層員工,物美設(shè)立了“陽(yáng)光助學(xué)金”以鼓勵(lì)他們的子女接受高等教育,這個(gè)傳統(tǒng)已延續(xù)了18年。

        如果說,張文中引領(lǐng)著物美的發(fā)展,塑造了企業(yè)文化,那么在身陷囹圄的人生暗夜,支撐和引領(lǐng)他的又是什么?

        對(duì)很多人而言,這幾乎是不可承受之重,連俞敏洪都說,如果他自己出了這樣的事情,就可能崩潰掉了,在《酌見》節(jié)目中,他就問張文中,“你為什么會(huì)有那么大的一個(gè)胸懷?”

        “人是需要一個(gè)升華的,也需要一個(gè)解脫,面臨這個(gè)環(huán)境,要真正讓自己有所突破?!?/strong>張文中說,在獄中讀過的幾百本書給了他很大的幫助。

        這是有形的寄托,而更深層次的,是扎根于內(nèi)心的那種無(wú)形的力量,就像他在《給40年的信》中所寫的,“作為企業(yè)家,企業(yè)是永遠(yuǎn)的希望,即使高墻鐵窗的阻隔,企業(yè)家的靈魂必須與企業(yè)同在。”2018年,張文中在亞布力年會(huì)上朗讀了這封信,那個(gè)時(shí)候他還沒有徹底“平反”,但現(xiàn)場(chǎng)的企業(yè)家們聽完后自發(fā)起立、鼓掌致意。

        或許因?yàn)椋瑥埼闹兴v的,也正是他們心中所想的。

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