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所有成功的神話(huà)，其實(shí)都是成長(zhǎng)的紀(jì)實(shí)。

文｜《中國(guó)企業(yè)家》記者 何伊凡

編輯｜馬吉英

圖片來(lái)源｜視覺(jué)中國(guó)

一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，如何從自己的1.0版本，進(jìn)化為2.0版本？可以從造車(chē)新勢(shì)力中找到參照。

2023年1月，我們集中訪(fǎng)談了蔚來(lái)創(chuàng)始人李斌、小鵬汽車(chē)創(chuàng)始人何小鵬、理想汽車(chē)創(chuàng)始人李想。他們被稱(chēng)為“新造車(chē)運(yùn)動(dòng)”的代表，自2018年之后，中國(guó)最跌宕精彩的創(chuàng)業(yè)故事就從互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移到了新能源汽車(chē)。他們?nèi)嗽诨ヂ?lián)網(wǎng)戰(zhàn)場(chǎng)中都算是贏家，完成了億萬(wàn)身家的積累，可又算不上是大贏家，是造車(chē)讓他們開(kāi)啟了“第二人生”。

吉姆·柯林斯在《卓越基因》中曾探討了創(chuàng)業(yè)者如何從1.0成為2.0，乃至3.0、4.0，進(jìn)入持續(xù)進(jìn)化的通道。大多數(shù)卓越領(lǐng)導(dǎo)者并非天生卓越，柯林斯舉了丘吉爾、艾森豪威爾與喬布斯等人蛻變的例子。他們?cè)?jīng)是幼稚的天才，但沒(méi)有原地踏步，理解他們的一生會(huì)帶給我們的啟示：所有成功的神話(huà)，其實(shí)都是成長(zhǎng)的紀(jì)實(shí)。

從“蔚小理”的成長(zhǎng)中，可提煉出三個(gè)特質(zhì)。

首先，找到更加宏大，能夠?yàn)橹疇奚脑妇啊?/strong>有意思的是，除了李書(shū)福，中國(guó)鮮有其他創(chuàng)業(yè)者白手起家進(jìn)入造車(chē)這個(gè)領(lǐng)域。即使是李，也通過(guò)生產(chǎn)冰箱、建材裝潢材料、摩托車(chē)獲得個(gè)人財(cái)務(wù)自由后才開(kāi)始造車(chē)。在海外，特斯拉則是埃隆·馬斯克繼PayPal之后的第二個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

造車(chē)是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的終極挑戰(zhàn)，套用那句經(jīng)典臺(tái)詞：如果愛(ài)一個(gè)人，就讓他去造車(chē)，那里是天堂，如果恨一個(gè)人，就讓他去造車(chē)，那里是地獄。敢造車(chē)的都是“瘋子”，汽車(chē)是制造業(yè)的王冠，也是客單價(jià)最高的消費(fèi)級(jí)工業(yè)品，汽車(chē)工業(yè)出現(xiàn)一百多年來(lái)，從動(dòng)力到外觀(guān)，從銷(xiāo)售到服務(wù)，各個(gè)環(huán)節(jié)已相對(duì)固化，這群“瘋子”出現(xiàn)之前，沒(méi)有人相信可以換個(gè)玩法。

李斌自造車(chē)以來(lái)疲憊憔悴了許多，49歲的他兩鬢已現(xiàn)斑白。何小鵬則告訴我，造車(chē)是一個(gè)后悔的哲學(xué)，因?yàn)橹芷谔L(zhǎng)，如果規(guī)劃不清晰會(huì)很痛苦。李想也說(shuō)過(guò)，造車(chē)像從18層地獄往上爬。

在此之前，他們所創(chuàng)立的公司要么IPO，要么已賣(mài)給大廠(chǎng)。李斌自己投資了20多家公司，何小鵬一口氣買(mǎi)了四套房和一艘游艇，三人中最年輕的李想，2006年就是《中國(guó)企業(yè)家》雜志評(píng)選出的“80后”創(chuàng)業(yè)代表。踏入造車(chē)之后，他們都拿出自己近乎全部資產(chǎn)領(lǐng)投或跟投，增持或回購(gòu)。如果輸了，員工與高管面臨失業(yè)，而他們個(gè)人則可能面臨巨額債務(wù)。

賭上一切，并看起來(lái)會(huì)輸?shù)粢磺械慕?jīng)歷，也曾發(fā)生在王傳福、馬斯克等造車(chē)者身上。如果沒(méi)有愿景的魔力，無(wú)人能穿越這種考驗(yàn)。

要成為2.0版本的自己，必須要找到更長(zhǎng)久的愿景，將它注入企業(yè)，注入人心，進(jìn)而激發(fā)明確的共同愿景，讓身邊的人，或許是多年的戰(zhàn)友、投資人、合作伙伴，對(duì)新愿景持續(xù)投入。有了愿景，才能有戰(zhàn)略，才能有戰(zhàn)術(shù)，才能有堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行框架。

再者，鍛煉出了強(qiáng)大的心理韌性。

幸運(yùn)的是，在品嘗造車(chē)這碗“高度酒”之前，“蔚小理”的創(chuàng)始人都曾經(jīng)痛飲過(guò)創(chuàng)業(yè)的苦酒，“酒量”和“酒膽”都撐大了。

2001年左右，李斌剛創(chuàng)立易車(chē)不久，就背負(fù)了400萬(wàn)的債務(wù)，每天生活就是坐公交車(chē)打工還債。

何小鵬2004年創(chuàng)立UC，注冊(cè)用戶(hù)猛增，服務(wù)器成本也隨之暴漲，他幾乎每天都在為錢(qián)發(fā)愁。2006年他拿到了廣州市天河區(qū)政府資助的10萬(wàn)元中小企業(yè)科技扶持基金，這筆“巨款”讓他“印象特別、特別、特別深刻”，他拿著10萬(wàn)元支票的手不停地抖，心想兩個(gè)月可以不用去借錢(qián)了。

2008年，李想的汽車(chē)之家遭遇了現(xiàn)金流危機(jī)。他個(gè)人卡上只剩下一萬(wàn)多元，只能到處借錢(qián)給200多個(gè)員工發(fā)工資。見(jiàn)了幾十家VC都融不到錢(qián)，內(nèi)部股東在一次會(huì)議上指著鼻子罵他，說(shuō)要把他和另一個(gè)合伙人踢出公司。

彈盡糧絕、戰(zhàn)略失誤、遭遇背叛、面對(duì)質(zhì)疑、自我顛覆……之前所有痛苦，當(dāng)他們?cè)燔?chē)時(shí)又要經(jīng)歷一遍，只是烈度更強(qiáng)。傷疤如同竹子的節(jié)，節(jié)越多，竹子就越不容易折斷。

我曾和清華大學(xué)社會(huì)科學(xué)學(xué)院院長(zhǎng)彭凱平教授探討過(guò)心理韌性的話(huà)題。彭教授認(rèn)為，心理韌性可以分為三層。第一層是復(fù)原力，即遇到危機(jī)、挫折、沖突、壓力后迅速恢復(fù)正常心理狀態(tài)的能力。第二層是自控力，也可以稱(chēng)為“耐磨力”，即面對(duì)不能短時(shí)間結(jié)束的沖擊，長(zhǎng)期戰(zhàn)斗的頑強(qiáng)精神。第三層是創(chuàng)傷后成長(zhǎng)，即PTGD（Post-traumatic growth and development），面對(duì)逆境或沖擊時(shí)不僅未被擊倒，反而在創(chuàng)傷后發(fā)生了積極的心理變化和心理功能提升。

能夠跨越1.0到2.0的創(chuàng)業(yè)者，都具備這三層能力構(gòu)建起的強(qiáng)大心理韌性。

最后，他們都養(yǎng)成了“窗戶(hù)+鏡子”模式。

“窗戶(hù)+鏡子”也是柯林斯提出的概念，當(dāng)一切順風(fēng)順?biāo)?，他們?huì)看向窗外，把工作成果歸功于其他因素，而不是自己。不搶風(fēng)頭、不摘果子。當(dāng)工作出現(xiàn)差錯(cuò)，他們會(huì)照照鏡子，把挫折和失敗歸咎于自身，不是怨天尤人地指責(zé)客觀(guān)環(huán)境或其他人，而是會(huì)對(duì)著鏡子問(wèn)：“我本來(lái)哪里可以做得更好？”

大部分最具成長(zhǎng)性的創(chuàng)業(yè)者都有類(lèi)似的表達(dá)習(xí)慣——說(shuō)到足以自豪的成績(jī)，常用的主語(yǔ)是“我們”；說(shuō)到反思和復(fù)盤(pán)，常用主語(yǔ)更多使用“我”，而那些止步不前的人，往往把“窗戶(hù)”和“鏡子”用反了：所有的暗淡都是窗外人的錯(cuò)，而所有的高光都?xì)w于鏡中的自己。

掌握了“窗戶(hù)+鏡子”模型，才有足夠胸懷來(lái)容納不同的基因。如果對(duì)汽車(chē)工業(yè)完整體系缺乏足夠敬畏，帶著互聯(lián)網(wǎng)沙文主義的驕傲投身造車(chē)，可能會(huì)被車(chē)輪碾得粉碎。李斌、何小鵬和李想都從傳統(tǒng)汽車(chē)領(lǐng)域招攬了大量人才，而且能融合成適合新造車(chē)的組織文化。

掌握了“窗戶(hù)+鏡子”模型，才能保持開(kāi)放學(xué)習(xí)的心態(tài)。能進(jìn)入2.0版本的創(chuàng)業(yè)者如同絕地武士，他們修煉之路上都曾出現(xiàn)過(guò)尤達(dá)大師。蔚來(lái)的用戶(hù)運(yùn)營(yíng)可以看到小米的影子，何小鵬將雷軍稱(chēng)為“大哥”，李想則多次談起兩個(gè)人對(duì)他的影響，即他請(qǐng)來(lái)的汽車(chē)之家總裁（后成為CEO）秦致，前阿里巴巴參謀長(zhǎng)、湖畔大學(xué)教育長(zhǎng)曾鳴。

掌握了“窗戶(hù)+鏡子”模型，才能保持真正的謙卑。李想在三人中看起來(lái)個(gè)性最為濃烈，偶爾會(huì)在微博上還擊批評(píng)或傳言，但他面對(duì)未知事物，又有發(fā)自?xún)?nèi)心的旺盛求知欲。他高中創(chuàng)業(yè)，沒(méi)有讀大學(xué)，大量閱讀，并將書(shū)本上的知識(shí)落地到管理實(shí)踐，對(duì)組織與文化有深刻系統(tǒng)的理解。他個(gè)人的箴言就是：知道自己不知道。

更為宏大的愿景、強(qiáng)大的心理韌性、“窗戶(hù)+鏡子”模型看起來(lái)是后驗(yàn)式的總結(jié)，為了讓進(jìn)化模型更完整，我們可以探究新造車(chē)之路上，那些倒下的人，他們比依然站著的人更多。如樂(lè)視創(chuàng)始人賈躍亭、神州系與瑞幸咖啡的創(chuàng)始人陸正耀。包括寶能系姚振華、格力董明珠、恒大許家印，也都在造車(chē)上吃過(guò)大虧。他們中的多數(shù)同樣具備上述三個(gè)特質(zhì)，甚至有更強(qiáng)的升級(jí)勢(shì)能，為什么沒(méi)有打通關(guān)？可以從反向定義阻礙進(jìn)化的關(guān)鍵要素，即在目標(biāo)與手段之間產(chǎn)生了斷層。

美國(guó)冷戰(zhàn)史學(xué)家約翰·劉易斯·加迪斯，在其著作《論大戰(zhàn)略》中，將戰(zhàn)略定義為“將無(wú)限遠(yuǎn)大的抱負(fù)與必然有限的能力手段有效匹配的思維辦法”。若追求的目標(biāo)超出能力，則遲早要降級(jí)目標(biāo)以適應(yīng)能力；伴隨能力提升，也會(huì)階段性調(diào)高更新目標(biāo)?，F(xiàn)實(shí)與理想之間總有差距，只有在可操作可實(shí)現(xiàn)的范圍內(nèi)，立足現(xiàn)實(shí)追求理想的做法才能稱(chēng)之為“大戰(zhàn)略”。

以造車(chē)為切片，不難發(fā)現(xiàn)所有折戟沉沙的嘗試，都是“無(wú)限遠(yuǎn)大的抱負(fù)”與“必然有限的能力”之間的錯(cuò)配。這也是為何造車(chē)這個(gè)領(lǐng)域曾一度盛產(chǎn)PPT公司的原因。在一場(chǎng)看不到終點(diǎn)的長(zhǎng)跑中，雖然不斷強(qiáng)化夢(mèng)想是保持內(nèi)外信心的最好方式，但如果沒(méi)有準(zhǔn)備好足夠的干糧，或者三個(gè)蓋子七口鍋，可能會(huì)餓死在中途。

今天定義“蔚小理”的成功還為時(shí)過(guò)早，我們將之描述為“駛出彎道”。“駛出”不是大功告成，出了一個(gè)彎道就會(huì)進(jìn)入下一個(gè)彎道。它們上有特斯拉、比亞迪這樣的對(duì)手泰山壓頂，下有吉利、長(zhǎng)城、長(zhǎng)安等傳統(tǒng)車(chē)企的追趕，還有華為、小米等科技公司的跨界狙擊，而再次駛出更大彎道，它們就會(huì)進(jìn)入3.0狀態(tài)。當(dāng)然，其中也有人可能撞向護(hù)欄，拋錨甚至起火，這就是進(jìn)化的迷人之處。