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2023-01-31
對話丨李想：大部分企業(yè)做產(chǎn)品最大的問題是懶惰
更新時間：2022-12-14 12:05:44作者：智慧百科
“或許沒有最優(yōu)解才是這個世界最大的公平。”
文丨王海璐 宋瑋 實習生張志浩
編輯丨宋瑋
李想對每一個問題都有答案。
至少在他熟悉的領(lǐng)域是這樣。他對拋給他的每個問題都能自行拆解，形成一二三四點，如果哪個問題是陌生的，他會套入他熟悉的框架，再給出一個思考過的回答——當然，這個答案必須是準確的、完整的、無懈可擊的。
這符合他對自己的要求，他說自己的學習模式就是研究各大公司——研究阿里，研究華為，研究字節(jié)。最后，也研究自己。
他分析自己的每一個盲區(qū)，如果這個盲區(qū)會給他帶來重大影響，他說自己一定會解決它。
2019 年，他所創(chuàng)立的理想汽車進入第四年，公司融不到錢，他說當時公司很多人都害怕，只有他不害怕，“因為我把所有分析都做完了，感性的，理性的，推演的和驗證的都做完了，這樣你才能不害怕。” 后來拿到錢，公司走出生死線，他轉(zhuǎn)頭便開始設想十年后，到 2030 年，理想能拿到多少市場份額？
接觸過李想的人評價他純粹、敏感，對競爭敏感，也對產(chǎn)品敏感。在理想流傳的一個故事是，汽車的座椅坐墊厚了三毫米他都能感覺出來。投資人評價他敢于 think different ，增程 、六座的產(chǎn)品設計此前無人看好，但他敢做。
他的高管說，李想 1% 的時候脾氣很急躁，砸過車模，踢過車；99% 的時候在說 “我教你”，一個合格、完美的教員。每周的新人入職培訓，有一堂課他得親自講。
他的員工說，沒人喜歡挑戰(zhàn)成長極限，只有李想自己喜歡?！耙粋€人想改變世界，逼著我們改變自己?！?/p>
李想 1981 年出生，高中畢業(yè)，創(chuàng)立過兩家上市公司，汽車之家和理想汽車，當前市值分別是 36 億美元和 180 億美元。他曾是新勢力三家中融資最少，最不被看好的，早期那種孤注一擲的孤獨和邊緣感，反而讓他發(fā)揮了極大創(chuàng)造力，打造出了理想 ONE，用一款車、一個配置撐了三年，擠上新能源車第一梯隊。
一位創(chuàng)業(yè)者說，他每次猶豫不決時，他的投資人就會跟他開玩笑，“你能不能學學李想？” 從不被社會主流價值觀認可的差等生終于成為今天的優(yōu)等生，李想實現(xiàn)了高中時自己心中那個模糊的愿望。
汽車市場的競爭已無比激烈，這或許是中國商業(yè)史上最殘酷、也最迅速的淘汰賽。對李想來說，自我進化不能讓他一定贏，但能讓他不害怕。至少過去的他做到了：一個人不愿被外界改變，只能被自己改變。
1
晚點 Auto：理想是一家對市場反應很敏銳的公司， L8 作為你們今年最重要的車型，原計劃 11 月發(fā)布，最后提前到了 9 月。有人稱這是為了迎戰(zhàn)小鵬 G9，是這樣嗎？
李想：L8 的競爭對手不是小鵬 G9，我們的購買人群基本上不會去看小鵬，我們想的是怎么去搶 BBA（奔馳寶馬奧迪）的用戶，因為這是一個穩(wěn)定的盤子。
理想的打法是爆品策略，任何手段都是確保每一款車有足夠的競爭力能成為爆品。時間當然也是很重要的因素。
晚點 Auto：大六座這個市場，除了小鵬，戰(zhàn)斗力更強的華為也入場了。問界 M7 發(fā)布后，理想 ONE 降價了，這是否可以視作一個應對策略？
李想：ONE 降價的核心是新車 L9 進店后，看到 L9 的用戶要么買 L9 ，要么等 L8 ，這是我們最大的痛苦。
晚點 Auto：你們內(nèi)部評價 L8 的產(chǎn)品力遠強于問界，但問界為什么還能賣這么多？是華為的渠道強，還是品牌強？
李想：是華為強。
晚點 Auto：為了提高 L8 的成功率，主動犧牲理想 ONE 或許是對的，但是否有更體面的犧牲方式？“等 L8 的階段就別買理想 ONE 了” 這句話以及后來的降價停產(chǎn)傳聞引發(fā)了老車主抵制， 9 月，ONE 的銷量跌到了 1400 多輛。
李想：這句話沒有任何問題，我們當時的決策很清楚， L8 會搶走 ONE 大部分銷量，但 ONE 面對同價位同級競品還是有競爭力的，所以 ONE 會持續(xù)賣一段時間，同時需要降價促銷。
但傳導到銷售末端時，怎么說、怎么做缺乏流程規(guī)范。這就相當于步兵往上沖的時候炮兵就開始拿炸藥轟，造成了自傷。我反思的是，要打正規(guī)軍的戰(zhàn)爭了，隊伍的后半段為什么還是游擊隊的狀態(tài)？
晚點 Auto：整個新能源車超預期翻倍增長，你們卻兩次下調(diào)銷量預期，包括理想在內(nèi)的新勢力的增長都沒能跑過大盤，原因是什么？
李想：三家的第二代產(chǎn)品——蔚來的 ET5、小鵬的 G9，還有我們的 L8 都在下半年發(fā)布，第四季度交付，導致我們錯過了前三季度的市場。以及和特斯拉、比亞迪相比，我們的供給能力差太多。我們?nèi)颐考夷苡行褂玫亩贾挥幸粋€工廠，擴產(chǎn)能相關(guān)的工作要提前三年去做準備，沒辦法臨時改變。
而且受疫情影響，最多時我們百分之三十的店面無法營業(yè)。于是我們在三季度下調(diào)了銷售指標。
晚點 Auto：有人認為智能電動汽車的競爭是中國商業(yè)有史以來最慘烈的競爭。2019 年你與李斌、何小鵬有一張合影，三個人坐在一起聊誰被坑得最慘。當年生死之憂的慘烈和今天的慘烈有何不同？
李想：當時我們都剛從 ICU 出來，慘烈是因為大家的資金鏈快要斷了，而且產(chǎn)品和商業(yè)模式?jīng)]有機會驗證。
今天的慘烈主要是因為競爭。大家都有牌了，也都出牌了，但很殘酷的是，牌一旦出不好，再想重新打回來，難度就非常大了。
晚點 Auto：蔚來、小鵬、理想三家分別是怎樣出牌的？
李想：蔚來是穩(wěn)健保守的出牌方式，不報太高預期但確保穩(wěn)定性；小鵬是跳躍式的出牌方式，每一款車占領(lǐng)一個全新的市場；我們是大產(chǎn)品、壓爆品的出牌方式，在原有市場基礎上延伸打造更多爆品。
晚點 Auto：不同的出牌方式主要是由創(chuàng)始人的個性和所擁有的資源決定的？
李想：對競爭的理解也會導致不同的出牌方式。有的企業(yè)認為這個行業(yè)最終會有多家企業(yè)并存；有的企業(yè)認為汽車行業(yè)最后會變得像手機一樣，4 - 5 家吃掉 80% 以上的市場份額。我們是后者。
晚點 Auto：中國新能源車滲透率 9 月突破 30%，市場的整體增速開始下降，而各家車企都有很激進的目標。如何保證不在淘汰賽中掉隊？
李想：理想有兩個核心優(yōu)勢，一是做大產(chǎn)品的能力，我們能超越而不是簡單滿足用戶的需求。我們做四屏、六座、三維空間交互，大家都覺得不需要，做出來后，用戶發(fā)現(xiàn)這是他們想要的；另一點，我們始終堅持 20% 的毛利率，這使得我們可以對研發(fā)、銷售等體系大膽投入，不受資本環(huán)境的限制。
晚點 Auto：史無前例的競爭難道不應該用史無前例的競爭方法？提前進入主流價格帶的市場、鋪更多的渠道，不惜降低毛利率。
李想：有的人愿意同時搶占更多的戰(zhàn)場，我們更愿意先把這個陣地打下來，再去打下一個陣地。
晚點 Auto：在資源有限的時候這么做沒錯，假設資源無限，你會改變你的策略嗎？
李想：管理資源永遠是有限的。
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晚點 Auto：當年互聯(lián)網(wǎng)有一個思維，一個聊天軟件卡頓，那就做一個不卡頓的，這種打法叫送分題。理想過去七年，哪些做法是完成了送分題？哪些是真正的創(chuàng)新？
李想：因為我們要搶 BBA 的市場，這就意味著，我們必須在 BBA 贏的三方面（設計、綜合產(chǎn)品力、大空間）做得和它一樣好。理想的車一定是豪華車的姿態(tài)，包括設計、比例，以及相同的車長和尺寸，我們有比別人更大的空間；另外，我們是電動車，產(chǎn)品力天然對燃油車是碾壓。這些是送分題。
但汽車不是單品而是系統(tǒng)，送分題必須和創(chuàng)新融合。我們做增程式，創(chuàng)造了城市用電、長途用油這樣全新的場景；我們是第一個做六座 SUV 的，過去你買多豪華的七座 SUV，進第三排都要把第二排座椅放倒，這種設計基本是在懲罰用戶；我們還首創(chuàng)了多屏多麥的全車空間交互。
我發(fā)現(xiàn)所有汽車企業(yè)在做車的時候，只滿足兩類人的需求，一類是前排的駕駛員，一類是后排的老板。過去我們能通過 ONE 把同級別競品的銷量打下來成為第一， 今天我們也能通過 L9、L8 戰(zhàn)勝 BBA 同價位的車，因為它們的設計者腦袋里沒有這些。
晚點 Auto：你說 L9 是 “500 萬以內(nèi)最好的 SUV ”，如何定義最好？大家拿它去比奔馳、寶馬、庫里南，會發(fā)現(xiàn) L9 的很多單項都不是最優(yōu)的。
李想：但我們也都不差。我們從來不定義產(chǎn)品是不是行業(yè)最好，我們定義的是它對我們的用戶群是不是最好。我也能做到寶馬 X7 那樣的操控，但代價是正常行駛時車會有反復、微小的跳動，這樣的跳動是我們的家庭用戶群不能接受的。
任何人以家庭用戶為中心來跟我們比產(chǎn)品，我們一定完勝。
晚點 Auto：你說不允許自己做一個湊合的產(chǎn)品，為什么會讓手勢操控這類不成熟、不穩(wěn)定的技術(shù)上車？
李想：涉及到設計、工程、機械系統(tǒng)，我們要做到最好，因為沒有迭代的機會；涉及到應用軟件，我們會確保和手機一樣的使用感和穩(wěn)定性；手勢操控屬于第三類——人工智能類，它圍繞學習和訓練來進行。我對這類技術(shù)的要求是，在確保安全的前提下，接受它有一個成長的過程。
晚點 Auto：還是可以有選擇，比如為什么不集中資源把語音交互做到最好？
李想：因為這不是資源分配的問題，而是我們到底相信什么。特斯拉的使命是成為可再生能源公司，所以他們不會在座艙里做那么豐富的功能，也不會去搞三維空間交互。
我們希望自己是一家智能科技企業(yè)。我們認為車是可以進化的空間，不是一個屏幕的終端。在人的觀察里，視覺占了 83% ，聽覺只占 11%，語音和視覺放在一起研發(fā)，很多問題會得以解決。
晚點 Auto：還有安全問題，有車主吐槽理想 ONE 的安全帶比較薄，以及今年 7 月 ，L9 交付前一輛試駕車被報道出現(xiàn)空氣懸架斷裂事故。
李想：L9 的安全帶就很厚，過去很多時候是供應商有什么我們只能用什么，沒得選。
L9 試駕車不是懸架斷裂，是車輛以 90 公里／小時速度沖過一個超過 20 厘米的深坑，導致空簧內(nèi)部的緩沖環(huán)破損?？諝鈶壹苁枪坦芾砩系膯栴}，其中一家歐洲供應商因為疫情，沒能送過來足夠的產(chǎn)品，我們不得不使用一些試驗的零部件。
晚點 Auto：你反復強調(diào)理想每一個尺寸下都要做出來比其他車更大的空間，對空間利用的極致追求，為此你們犧牲了什么？
李想：一定的駕駛感、操控性，所以我們也不搞兩秒多三秒多的加速。
晚點 Auto：來聊聊設計吧，L7、L8、L9 三款車的前臉幾乎一模一樣，這是你能提供給用戶最好的設計嗎？
李想：電動車去中網(wǎng)（進氣格柵）后，想要實現(xiàn)傳統(tǒng)燃油車通過改變中網(wǎng)造型形成的顯著差異化很難，那我們就索性接受是一模一樣的。而且，智能車前臉裝滿了傳感器，它們都有固定的位置和角度。
而且，在 L 系列，我們第一次清晰定義了自己的設計語言，貫穿頭尾部的超級星環(huán)將成為理想最顯著的設計語言。
晚點 Auto：為什么保時捷能做到每個車都很好看，而且是不一樣的好看？
李想：你可以換另外一種思路，把 L9 到 L6 想象成是一個車型，只不過是四個不同版本，就像在一個樓盤里提供了不同戶型。我骨子里是這樣認為的，我也是這么說服團隊的。
這么設計也不是為了省錢，我們會為相同軸距的 5 座和 6 座設計完全不同的白車身，就是理想 L7 和理想 L8 這兩款中大型 SUV，因為這樣才可以為用戶提供最好的空間體驗，而不是在一個車體下湊合著布置出 5 座和 6 座，從而變成兩個車型。
晚點 Auto：你說做產(chǎn)品學蘋果，假設蘋果造車，你覺得它們的前臉會長得一模一樣嗎？
李想：百分之百會。蘋果手機就長得一樣，還有博朗的剃須刀、戴森的吸塵器。大家老說套娃有問題，但全世界最成功的企業(yè)都是套娃。
晚點 Auto：你以前跟產(chǎn)品開會時經(jīng)常說，“賓利就是這么做的”，現(xiàn)在還說嗎？
李想：現(xiàn)在不了，他們有自己的研究體系了。原來他們的知識是匱乏的，感知會影響認知。
晚點 Auto：你同事說你測試一輛車，能感受到坐墊厚了 3 毫米，后來去驗證發(fā)現(xiàn)確實如此，這是真實的故事？
李想：真實，我對這些特別敏感。有一回一個輪胎胎壓少了 0.2，我坐在車上就知道是哪個輪胎出問題了。
晚點 Auto：在產(chǎn)品上，是不是沒人可以反對并說服你？
李想：曾經(jīng)有一個新入職的產(chǎn)品經(jīng)理抱怨在理想做產(chǎn)品很難推動，我說你知道我怎么推動產(chǎn)品嗎？
當我想改一個細節(jié)，我會跟所有人講這個產(chǎn)品是怎樣的，有什么問題，把各種各樣的場景都列出來想清楚；第二輪是拿數(shù)據(jù)、模型去驗證；第三輪是用實際的體驗來驗證，三輪做完后，才有成本、周期這些東西，開始啟動。
我們做事情是特別系統(tǒng)的，理想有一個公式——產(chǎn)品價值等于產(chǎn)品力乘以產(chǎn)品質(zhì)量除以產(chǎn)品價格，其中產(chǎn)品力有超過一百項定義，所有感性的、理性的東西都可以被量化評估，必須做到這種程度才能把產(chǎn)品推下去。
很多人都認為自己會做產(chǎn)品，但我認為汽車這行業(yè)會做產(chǎn)品的人寥寥無幾，大部分企業(yè)做產(chǎn)品最大的問題是懶惰，思考上的懶惰，系統(tǒng)上的懶惰，行為上的懶惰。
晚點 Auto：突然體會到了你同事的感受——“李想 1% 的時候脾氣很急躁，99% 的時候在說我教你。”
李想：發(fā)火沒用，你要解題。
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晚點 Auto：理想被稱為 “奶爸車” ，奶爸這個人群可以支撐理想走多遠？按生育率來看，這個市場在逐年衰退。
李想：中國過去以新車購買為主，現(xiàn)在轉(zhuǎn)成了 60% 是換購和增購，而且比例會持續(xù)提升。家庭購買的占比越來越高，同時貴的車占比會越來越高。結(jié)論是這個市場會持續(xù)高速增長，超過任何一個市場。
晚點 Auto：跟去年比，你們對自己和整個市場的預估是更樂觀還是更理性？
李想：更理性。所以我更關(guān)注我們有沒有產(chǎn)品去接收那些消費降級的人，給他們一個很好的理由，把過去開的寶馬 X7、奔馳 GLS 很體面地換成理想 L9。
晚點 Auto：單身人群什么時候會成為你們的目標用戶？
李想：我們還是圍繞家庭用戶。從 1 到 10 走的時候，好的企業(yè)都是延續(xù)從 0 到 1 積累下來的產(chǎn)品和組織優(yōu)勢。失敗的企業(yè)都是把這個優(yōu)勢放棄掉，又重新開始做一遍。
即使我賣 20 萬出頭的車，也不是說我去打一個全新的用戶群，我還是希望圍繞我的用戶群，給他一輛很方便的城市代步車。
晚點 Auto：理想 ONE 2019 年上市，到現(xiàn)在賣了 20 萬輛，賭單一爆品是當時的資源所限，反而成就了你們?；仡^來看，這是一種幸運嗎？
李想：汽車這東西輸和贏都很本質(zhì)。我們不是因為沒選擇而這么做，企業(yè)即使是資源有限，依然會面臨很多選擇。
2016 年，當時資源只支撐我開發(fā)一個車身結(jié)構(gòu)，但我們可以選擇做純電，也可以選擇增程和純電共平臺同時做。最后我們想明白，如果不能推出最好的產(chǎn)品，只能湊合，那就不做了。如果增程和純電共平臺，做出來 400 公里續(xù)航的純電大車，是沒有競爭力的。那我們砍掉其他，集中所有資源，只做增程、六座。
晚點 Auto：在今天的競爭環(huán)境下，單一爆品策略是否還是一個好策略？
李想：不是單一爆品，而是爆品策略。iPhone4 是單一爆品，到了 iPhone11 就是產(chǎn)品組合的爆品方案。前者看的是小價格區(qū)間，后者看的是更大價格區(qū)間的市場占有率。
支撐爆品策略的是我們 2019 年底就確定的核心戰(zhàn)略——平臺化戰(zhàn)略，我們所有車都是三個平臺（電驅(qū)動、智能座艙、智能駕駛）做任意組合：增程有兩個平臺；座艙有 SS Max、SS Pro；自動駕駛有 AD Max（搭載英偉達 Orin ），AD Pro （搭載地平線 J5 ）。所有的車都是交叉組合這些，結(jié)束了。
晚點 Auto：你們預計 2025 年 售價 20 萬以上的乘用車銷量會達到 800 萬臺，理想希望占據(jù)其中 20% ，即賣出 160 萬輛車。這要如何實現(xiàn)？
李想：分三步。第一個步是借助 L 系列拿到 30-50 萬 SUV 的市占第一，占到 15%-20% 份額。第二步是借助增程 SUV 和純電的車型，做到 30-50 萬整個乘用車市場的第一，不只是看新能源。這一步做到后，我們才會主力進攻 20-30 萬的市場。
晚點 Auto：你確定了從高走到低的策略，什么節(jié)點進入下沉市場？有人說你們賺過奶爸車的錢之后，對低毛利的車型就很難看上了。
李想：從 0 到 1 我靠一款產(chǎn)品活了下來。第二階段的第一個步驟是先把這個市場加固，而不是立刻拓新的市場。在 20 多萬的市場，我們會布局，但不會開戰(zhàn)。
這是我們的規(guī)劃和節(jié)奏，不是我看不上低毛利車型。L9 的銷量基本上跟比亞迪唐差不多了，放著那么好的市場，我們?yōu)槭裁床蝗プ觯?/p>
晚點 Auto：特斯拉和比亞迪正在這個市場激烈開戰(zhàn)，理想如果一兩年后才進入，不晚嗎？
李想：我不會因為銷量就去做一個產(chǎn)品。必須得推出來同價位最好的產(chǎn)品，我不能接受理想的產(chǎn)品是湊合的，公司任何人做產(chǎn)品湊合我會跟他拼命。
我們也沒有辦法改變什么節(jié)奏了，如果非要改變，那我們應該再早兩年造車，但大家都是 2014 年、2015 年出的牌。
晚點 Auto：對照《跨越鴻溝》，市場從早期使用者進入早期大眾階段，滲透率飛速上升，多爛的車，用戶一接觸它就能賣出去，這本質(zhì)是電動車對燃油車的體驗碾壓。理想在這個階段為什么沒有更早布局渠道？
李想：我覺得還好。我們想獲得和 BBA 相同的市場份額， BBA 有效的覆蓋大概是 500 個店、200 個城市。我們最快明年年底就能實現(xiàn)和 BBA 相同的覆蓋度。
現(xiàn)階段先是升級店面，過去大量店是為單款車設計的，要升級成中型店；第二步再去擴數(shù)量。
晚點 Auto：為什么不同時做店面升級和數(shù)量擴張？渠道爭奪很關(guān)鍵，問界賣得這么好，和它擺在華為的店里有很大關(guān)系。
李想：華為是代理制的，我們的店是直營制，理想每一家店的員工都應該是經(jīng)過完整培訓的，我不希望讓這個制度產(chǎn)生變化。
晚點 Auto：但小米 2013、14 年就是在供應鏈和渠道建設上犯了核心錯誤，輸給了華為、OV 。
李想：我們一開始就相信線下是非常有效的。汽車這個行業(yè)是短板決定銷量，我們始終會看什么才是我們最嚴重的短板，今天來看，短板還是供應問題而不是渠道。
晚點 Auto：為什么一定不做 20 萬以下的車？什么情況下想法會變？
李想：成本壓到那種程度后，實現(xiàn)不了我們想要的產(chǎn)品。哪怕我們做 20 多萬的車，四個屏幕、HUD、NOA 導航輔助駕駛都是標配。
我們不想因為別人而改變，這可能是我最大的一個特點。我會堅持自己做的東西，不因為外界而改變。
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晚點 Auto：過去幾年有什么事情是應該早做但沒做的？
李想：王興 2019 年就告訴我應該提前布局供應鏈，我們雖然行動了，但還是晚了一年。
他說擴大生產(chǎn)規(guī)模損失無非是因為提前建工廠浪費一兩個億，但如果市場增長，你沒有供給上，損失的是幾十億幾百億。
晚點 Auto：當時為什么沒有下定決心？
李想：說白了，就是人窮志短。我們那時拿到 C 輪投資，剛活過來，如果是 IPO 后我們肯定就做了。
晚點 Auto：你曾經(jīng)說你們討論任何問題都是看十年，你們看到了什么？站在十年維度上來看整個行業(yè)，什么會變、什么不變？
李想：最開始我們上來就直接討論十年后技術(shù)會怎樣，后來王興和王慧文建議，應該先討論規(guī)模，因為規(guī)模意味著我們要打很多場仗，其次才是看技術(shù)的變化，再看這十年用戶需求的變化、商業(yè)的變化、競爭的變化。
往后走到 2030 年，從規(guī)模的角度就能看到兩個大問題，第一是企業(yè)必須變成平臺化，不這么做就是死。硬件、軟件都是平臺化來研發(fā)，就像蘋果、華為，這意味著，最后交付的每款車都不是單獨研發(fā)，而是在硬件平臺、軟件平臺上做交叉就可以了，像拼積木一樣。所以我們從 2020 年就開始做平臺化。
第二個問題是供給問題，其中一個核心是產(chǎn)能，也就是工廠；另一個核心是供應鏈，供應鏈的排序又分別是電池、IGBT 和碳化硅、車規(guī)的供應芯片。
我們認為，在市場爆發(fā)的階段供給是最重要的，供給能力決定市場占有率。如果這是個規(guī)模效應遞增的行業(yè)，到了中后期，一個企業(yè)是否具備軟硬結(jié)合的生態(tài)會成為市場占有率的決定要素。
晚點 Auto：過去一年，多數(shù)電動車企都經(jīng)歷了供應鏈危機（芯片斷供、上海疫情、電池漲價）。在復雜的環(huán)境下，如何盡量確保供應鏈的穩(wěn)定 ?
李想：你說的這三個問題都影響到了我們。上海疫情影響了江蘇的物流（備注：理想的工廠位于江蘇常州），今年四月我們只生產(chǎn)了一周，停產(chǎn)三周。碳酸鋰原材料的上漲讓電池組成本最高上漲近 50%，我們不得不讓理想 ONE 的價格上漲了一萬多。面對這種危機，我們能做的和別人相同，沒什么靈丹妙藥。
晚點 Auto：去年采訪時你還提到，博世的雷達供應不足導致理想累積 2 萬多訂單無法交付，后來是如何解決的？
李想：是博世自己搞定了，它馬來西亞工廠的產(chǎn)能恢復了。
晚點 Auto：從這幾次危機中，你學習到了什么？
李想：要想控制供應鏈，必須有真金白銀的投入，以及深入研發(fā)。比亞迪對供應鏈的理解就非常強，他做汽車之前是個供應鏈企業(yè)，還是個代工企業(yè)，而且從最開始就全自制汽車零部件，所以同樣受疫情沖擊，它的交付幾乎沒受影響。
晚點 Auto：PC 行業(yè)很多年都是橫向整合，但蘋果、特斯拉都是做垂直整合的公司。未來是不是只有垂直整合的公司才能贏？以及垂直整合的邊界在哪里？
李想：是否做垂直整合，我們會綜合、對比考慮四點——性能、質(zhì)量、供給和成本。
對應我們給汽車供應鏈的四個分類，即傳統(tǒng)汽車零部件；三電類；智能傳感器；創(chuàng)新類。不同的分類有不同策略。傳統(tǒng)汽車零部件產(chǎn)能夠，高性價比，和供應商合作即可；三電類，我們會很深地介入，電機電控，配合增程器自主研發(fā)，因為這類零部件屬于越封閉效率越高，我能直接影響它每一個細節(jié)的改造，但我們不碰電池，電池和面板都屬于越通用效率越高成本越低；智能傳感器，供應較穩(wěn)定，我們有固定的幾家供應商，但自己做能極大降低成本，所以我們會靈活來看；創(chuàng)新類，包括超大屏幕的 HUD、空氣懸架、一些國產(chǎn)的核心芯片，這部分我們要自研，因為它能帶來差異化，極大提升產(chǎn)品力。
但我們會把自制件的整車成本占比控制在 30% 以內(nèi)。過多的自制件意味需要更多的零部件工廠，需要借助更高的資本杠桿，長遠會帶來市場競爭力不足的問題。
晚點 Auto：不同環(huán)節(jié)做垂直整合，是否有先后順序？蔚來和小鵬都是直接自研自動駕駛芯片，你們卻選擇先自產(chǎn)自研功率半導體。
李想：因為功率半導體在汽車中成本占比更高、總用量更大。而且，比起做芯片，我們的優(yōu)先級是操作系統(tǒng)。我們最早 2024 年上車控操作系統(tǒng)，也就是說芯片研發(fā)不會早于 2024 年。
現(xiàn)在對于所有車企的挑戰(zhàn)來自于三方面，一是如何把傳感器等硬件成本降下來。特斯拉的成本是 1000 美元出頭，我們幾家都在 3000-4000 美元，很重要的原因是特斯拉自己做；二是比拼有沒有足夠的學習樣本，比如車的數(shù)量，特斯拉要完成 100 億英里訓練需要幾百萬輛車；三是訓練平臺的成本。
最后就是比這三部分來看在自動駕駛、人工智能上的發(fā)展，大家很快就會發(fā)現(xiàn)真的只有汽車企業(yè)能干，這玩意實在太燒錢了。
晚點 Auto：看上去你總是在找最優(yōu)解。
李想：相反，我永遠是找次優(yōu)解，我從不找最優(yōu)解。因為最優(yōu)解的方案風險太大，往往帶來巨大的坑，蘋果會研發(fā)最新的技術(shù)，但它會使用次一級的成熟技術(shù)。
晚點 Auto：如何定義最優(yōu)解？
李想：從生產(chǎn)力的角度來看，技術(shù)的絕對領(lǐng)先就是最優(yōu)解，我很少能見到一個行業(yè)要動用最優(yōu)解才能打贏。這個世界沒有什么最優(yōu)解，或許沒有最優(yōu)解才是這個世界最大的公平。
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晚點 Auto：理想已經(jīng)接近兩萬人，正在從一家創(chuàng)業(yè)公司變成大公司，如何避免兩萬人陷阱？
李想：這是我創(chuàng)業(yè)以來管理規(guī)模最大的一次，十萬人的規(guī)模我也確定性的看到了。我以前不理解為什么超級大企業(yè)要建立那么復雜的流程，現(xiàn)在理解了，組織升級必須和規(guī)模匹配。
理想 ONE 的成功是偶然，我要思考如何讓偶然變成必然。公司正從單一產(chǎn)品過度到多產(chǎn)品、多平臺的階段，原有的職能制組織很容易導致一款產(chǎn)品前進十步，但下一款產(chǎn)品退八步。所以建立矩陣式的管理方式很有必要——讓每一個新產(chǎn)品站在上一個產(chǎn)品的屋頂上前進。
今年的年收入預計在 400 到 500 億人民幣之間，明年有機會沖擊年收入 1000 億人民幣。如果不能升級成矩陣型組織，我們也能做到 1000 億，但這 1000 億就是我們的屋頂。如果能成功升級，那這 1000 億會是我們的起點。
晚點 Auto：中國成功的矩陣型組織寥寥無幾，組織如何升級，你的方法、步驟是什么？
李想：第一步是用 OKR 來實現(xiàn)全公司的信息對齊，但當整個體系變得復雜，信息對齊是不夠的，還要在關(guān)鍵環(huán)節(jié)（感知、決策、執(zhí)行）把各部門鎖定在一起，我們稱之為 “互鎖”，互鎖通過 IPD（ Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）來實現(xiàn)。
我今年一個核心 OKR 就是學習華為的 IPD 流程并推動落地，集成產(chǎn)品開發(fā)是主流程，但子流程比如集成營銷管理、供應鏈管理、財務管理，都需要按照節(jié)奏來落地。
按王慧文的話說，特色球隊打聯(lián)賽可以，但在世界杯踢到?jīng)Q賽是不可能出現(xiàn)特色球隊的，你必須各項都很強。
晚點 Auto：如何判斷組織升級是在正確的軌道上，標準是什么？
李想：核心要完成四個任務：如何能有效感知并獲取到全面真實的信息；如何能做出好的判斷及決策；如何確保執(zhí)行的過程；如何有效復盤。
但真正的標準還是質(zhì)量。我們常說大企業(yè)容易陷入低效，但我最近有了新的體會：質(zhì)量才是效率。無論是產(chǎn)品還是組織，高質(zhì)量才是高效率。
晚點 Auto：你們剛剛宣布了總裁沈亞楠的離職，他的離開對你來說突然嗎？如何彌補創(chuàng)始團隊成員突然離開給公司帶來的損失？
李想：他的決定留給我們的時間并不多。我認為把組織能力提升到一個更高的緯度是彌補這個損失最好的方式。
晚點 Auto：你們最終決定由各個群組的負責人分配了沈亞楠的工作，為什么不考慮引入新的高管來直接接替他？
李想：Kevin（沈亞楠）是可遇不可求的頂尖合作伙伴，想找一個直接替代他的人并不容易。
我們有更重要的目標——明年千億收入規(guī)模和年底三萬人的團隊，所以我們認為最合適的方式是幾個群組負責人根據(jù)自己的擅長，分配 Kevin 的工作，確保團隊在組織升級的過程中保持穩(wěn)定。這是核心團隊反復討論和深思熟慮的，不是簡單的過渡期。
晚點 Auto：沈亞楠負責的制造、供應鏈和質(zhì)量交給了新任總裁馬東輝，馬東輝還負責與量產(chǎn)項目相關(guān)的軟、硬件研發(fā)工作，工作量大，跨領(lǐng)域多。這是過渡階段還是長期形態(tài)?
李想：長期形態(tài)。研發(fā)和供應本身就應緊密配合。
晚點 Auto：這次調(diào)整之前，你負責產(chǎn)品、組織和品牌。現(xiàn)在接管了銷售、充電網(wǎng)絡和服務，這是你的興趣和特長嗎？如何分配精力?
李想：我主要關(guān)注三個層面，順序不分先后。第一，我會關(guān)注最大的事情，不是做什么，而是不做什么，聚焦什么；第二，我會關(guān)注協(xié)作的事情，各個不同團隊之間的互鎖和協(xié)作；第三，我會關(guān)注最小的事情，即專業(yè)流程和能力的培養(yǎng)是如何落地的，這是真正的基本功。
戰(zhàn)略、產(chǎn)品、商業(yè)、品牌、銷售、交付、服務、充電網(wǎng)絡，我管的這些業(yè)務大部分都是面向消費者的，這是我二十多年創(chuàng)業(yè)過程中更擅長的工作。
如果從精力分配來看，我 20% 的時間是給自己出題，自己牽頭解決問題；80% 的時間是給團隊出題，團隊來解決問題。這是更清晰的時間分配方式。
晚點 Auto：如何吸引和留住關(guān)鍵人才?
李想：升級成為支撐更大規(guī)模的更專業(yè)的組織，同時持續(xù)獲得產(chǎn)品和商業(yè)的成功。
晚點 Auto：你曾經(jīng)說，早期理想只能選擇 “ 相信我們但不是很強的人”，現(xiàn)在理想已經(jīng)進入從 1 到 N 階段，如何完善人才結(jié)構(gòu)?
李想：我們要選最頂尖、最專業(yè)的人才，并給他們提供訓戰(zhàn)合一的成長環(huán)境。另外，我們今年 55% 的新人來自于校招，理想已經(jīng)建立了自己的人才培養(yǎng)體系。
公司的戰(zhàn)斗力與員工成年人數(shù)量成正比，我們要求員工練好三個基本功——第一做好哲學題，第二做好數(shù)學題，第三做好語文題。哲學題是通過不停問為什么來確定方向；數(shù)學題是通過建立一個理性、可衡量的數(shù)字化系統(tǒng)來保證成長；語文題是學會和他人溝通。
晚點 Auto：這些也是你對公司新員工培訓的內(nèi)容？
李想：是的，很多人因此而受益了。
很多員工會說不知道怎么做選擇，為什么別人不理解我。我說都是因為你基本功沒做到位，別人為什么要理解你？這是你自己沒能力造成的。而基本功沒做到位還是因為太懶。
晚點 Auto：理想的人才理念是：掌控自己的命運，挑戰(zhàn)成長的極限。但你的員工說，沒有人想挑戰(zhàn)成長極限，是你一個人想改變世界，結(jié)果逼著大家都在改變自己。
李想：是。
晚點 Auto：你倒是很誠實。
李想：我覺得對我而言，要做的不僅是找到問題，我是要真的找到解決方案，并把在這方面專業(yè)的程度訓練到強大如呼吸一樣容易，這個問題就能真正被解決。
而且我越來越發(fā)現(xiàn)，我們覺得像呼吸一樣正常的某些能力，在大部分企業(yè)那都是奢侈品。
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晚點 Auto：王興是理想的股東、董事會成員，他在 2019 年理想最困難的時候投資了你們，當時你是如何說服他相信你的？
李想：那是公司最難的時期之一，如果沒有那筆投資，可能這個公司就結(jié)束了。當時我列了個名單，上面有幾家可能對我們感興趣的公司，我把理想對他們的價值是什么，手畫了一張 A4 紙，帶在身上。
我跟他說的是，我覺得美團未來一定要發(fā)展交通的自動化，這方面和我們有巨大的協(xié)同，而且美團不但能實現(xiàn)交通自動化，還能實現(xiàn)空間的自動化，運人運物運空間美團都需要。
晚點 Auto：你給每個公司都手寫了一張紙？
李想：不是，還有人沒見到。
晚點 Auto：最難的時候想過要把公司賣掉嗎？
李想：沒想過。我之前賣過公司，不想再經(jīng)歷一次了。
晚點 Auto：你和王興溝通很多，他給你有什么啟發(fā)？
李想：一是關(guān)于戰(zhàn)略的必要性。我們現(xiàn)在做戰(zhàn)略的時候還是有慣性，走哪算哪。而他講的是必要性，先算市場規(guī)模到底多大，你應該占到多少，再決定你要做什么事；第二是 2020 年后整個世界變化很大，他幫我建立了一套比較閉環(huán)的哲學體系。
除此之外，羅素的智慧對我的體系構(gòu)建也有很大影響。
晚點 Auto：什么時候開始看羅素的？
李想：我沒時間專業(yè)地去讀哲學原著，看的是大家總結(jié)出來的他的核心理念。
晚點 Auto：哪里看？得到嗎？
李想：哪都看。我的底線哲學認知是羅素的智慧，用最樸實的話講就是：必須實事求是，理性的去尋求真相；必須包容協(xié)作，這個世界才會良性的運轉(zhuǎn)。
晚點 Auto：在擁有這套體系之前，你是靠什么走到今天的？
李想：就是單純靠心智。
晚點 Auto：每個人都有思維盲區(qū)，你認為自己的思維盲區(qū)是什么？
李想：（想了一會兒）我的每一個盲區(qū)我都會去分析，如果盲區(qū)會給我?guī)碇卮笥绊懳揖鸵欢〞鉀Q它。如果這個盲區(qū)存在但別人能補上，或者它存在但并不影響結(jié)果，我就不會去處理它。
晚點 Auto：對你來說，最好的學習路徑是什么？
李想：我基本上都是研究各大公司，就這么一件事，我對阿里研究很深，我對華為研究非常深，我對自己研究也非常深。
晚點 Auto：你深入學習過字節(jié)，如何看待 “大力出奇跡” 這一方法論，它是否適用于汽車行業(yè)？
李想：不適用，汽車行業(yè)的特性是長周期、全鏈條，不像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，你的優(yōu)點就是你的全部，汽車企業(yè)不是。
很多時候大力出奇跡是公司對外的宣傳方式，大家都覺得字節(jié)的算法好，但仔細看，字節(jié)商業(yè)也做得好，最后你發(fā)現(xiàn)它的組織比商業(yè)還好。字節(jié)的組織能力超強，高過了字節(jié)對自己的認知。
晚點 Auto：和對一些企業(yè)家的擔心相反，你的投資人會擔心你不敢花錢。
李想：我在汽車之家就經(jīng)歷過從資源有限到資源富裕的階段，進入第二階段，當時我們干的第一件事情把中國所有的網(wǎng)址站全部買下來，我在擴張的時候是非常敢花錢的。
從去年到今年，我們每個季度的研發(fā)投入都在上升，上半年研發(fā)投入 29 億，比去年同期增長了 150%。明年我們的純電動車上市，我們要建設十分鐘充 400 公里的充電網(wǎng)絡，覆蓋主流的高速公路，這些都是巨大的投入。
晚點 Auto：如何保持和增加自己的開放性，你覺得自己在哪些方面應該更開放？
李想：通過建立機制來保證開放性。對大決策進行充分討論和博弈，但最后一定是我來拍板，這樣既能防止出現(xiàn)一言堂，又能保證決策效率。
這種決策方式非常適合第一代創(chuàng)始人還在并扮演 CEO 角色的公司，這也是我研究很多公司后得出的結(jié)論。
晚點 Auto：一些接觸過你的人會評價你太過自信，在什么時候這會是個問題?
李想：我確實隔三差五得就有點太過自信，經(jīng)常因此吃各種虧。但作為一個創(chuàng)業(yè)者不自信又肯定是不成的，大多數(shù)有能力的人寧愿和一個自大狂工作，也不愿和一個慫包工作。
