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“我們好的時候沒有大家想象的好，壞的時候也沒有那么壞?！?br/>

文丨王海璐 實習生張志浩

編輯丨宋瑋

何小鵬加入小鵬汽車以來，經(jīng)歷過兩次絕望時刻。一次是 2019 年，當時小鵬汽車融不到錢，剩余資金僅夠公司維持六個月。他和蔚來汽車創(chuàng)始人李斌在香港見面，甚至考慮過把兩家公司合并。

第二次便是現(xiàn)在。銷量不及預期，市值與年初相比跌掉了 80%。9 月，沖擊中高端市場的產(chǎn)品 G9 發(fā)布失誤，更是直接把小鵬推上風口浪尖——這些挑戰(zhàn)本身，何小鵬認為并不比 2019 年更嚴峻，至少賬上的錢還能撐三年。

但他面臨的內(nèi)部和外部壓力前所未有，因為公司遇到的困難都暴露在股民、員工、用戶和媒體面前。

兩個月前，G9 發(fā)布會上的事故他歷歷在目。當時的媒體報道幾乎都在吐槽：G9 的版本多而不清晰，八個配置結(jié)合價格來看都不夠有競爭力。何小鵬也收到很多朋友的詢問，事情開始變得不對勁。幾個小時后，后臺的訂單數(shù)和退單數(shù)印證了他的不安。

第二天，他立即采取行動，組織了一場閉門會議。一些媒體人被請到小鵬的一處辦公地點，給產(chǎn)品、市場負責人提意見，言辭激烈。48 小時后，小鵬推出來更改后的配置表，把和 “智能” 相關的兩個主要功能給所有車型標配，在價格不變的情況下向用戶讓利。

風暴并未平息。這起事件后，何小鵬在內(nèi)部發(fā)起了一場組織調(diào)整，確立了產(chǎn)品、戰(zhàn)略、技術(shù)、銷售、OTA 五大委員會，以及 E、F、H 三個車型平臺。何小鵬親自擔任產(chǎn)品和戰(zhàn)略委員會主任，三大平臺的負責人也直接向他匯報。

這次組織調(diào)整最大的變化是，何小鵬對產(chǎn)品管得更深入了。產(chǎn)品委員會拉通了與產(chǎn)品有關的各個垂直部門，三大車型平臺相當于貫穿產(chǎn)品開發(fā)流程的項目組，何小鵬通過管理兩個橫向的團隊，對產(chǎn)品決策進行控制。

過去小鵬有十幾個垂直業(yè)務部門，負責人分別向何小鵬及聯(lián)合創(chuàng)始人夏珩、何濤匯報。三人加上副董事長、總裁顧宏地組成的 “總裁辦” 為這家公司的最高決策機構(gòu)。

何小鵬對《晚點 Auto》表示，小鵬汽車重大決策均由四人 “商量” 后得出。與產(chǎn)品有關的事情，他會拍板大方向，但不會看太細。產(chǎn)品規(guī)劃部門負責人向聯(lián)合創(chuàng)始人夏珩匯報。

這種管理方式，與小鵬汽車的歷史有關。何小鵬是在 2017 年空降到小鵬汽車的，而非在 2014 年小鵬創(chuàng)立的第一天就親自管理。

他找了很多汽車行業(yè)的人，認為最合適做創(chuàng)始人的是廣汽新能源控制科科長夏珩。夏珩又拉上他的兩個同事——廣汽新能源車研發(fā)負責人何濤、廣汽豐田項目經(jīng)理楊春雷擔任合伙人，一起創(chuàng)立了小鵬汽車。

2017 年，何小鵬加入的時候，小鵬汽車已經(jīng)在三個合伙人的帶領下走過三年，造了小鵬的第一款量產(chǎn)車 G3 的前身（G3 Beta 版）出來。但何小鵬看到這款車后很不滿意，花了一年時間把產(chǎn)品重新做了一遍。之后他規(guī)劃了第二款產(chǎn)品，對標特斯拉 Model 3 的轎車，現(xiàn)在是小鵬賣得最好的一款車。

何小鵬加入時，團隊只有 300 人，全公司只有一個 HR。他建立了十幾個業(yè)務部門，找了十幾個副總裁進來。有的副總裁之前管理 3000 人，來了小鵬管理三個人，何小鵬對他說：“三年以后你也許能管得更多?！?/p>

何小鵬認為 “大蘿卜小坑” 是必要的，這樣可以避免團隊快速擴張時，管理者的能力脫節(jié)。他原本還想找一個 CEO。聊過很多人，但一直沒有合適的人選，只能自己上。

“我最不喜歡搞一堆經(jīng)營的事情，雖然它們很重要?！?他說。

此后五年，小鵬汽車確實像何小鵬預想的一樣，飛速成長。2018 年的時候員工 1000 多人，2020 年擴張到 5 千多人，2021 年膨脹到 1 萬 5 千人左右。管理上的挑戰(zhàn)已無可回避，團隊擴張的同時沒有保持效率，成本控制不夠精細，毛利低于同行。

更讓他難過的是，小鵬的內(nèi)部文化、價值觀在擴張中被稀釋，大家開始有不同的想法。去年底，何小鵬發(fā)了一封標題為 “用熱血來造車 “的內(nèi)部信，提醒員工回歸創(chuàng)業(yè)初心，保持憂患意識。此后不久，小鵬多個部門開始了一輪人員優(yōu)化。

即便沒有 G9 的事件，何小鵬說他也打算今年底再進行一場組織調(diào)整。G9 發(fā)布會的事故，讓反對的聲音變小了?！霸谶@樣的一個情況下，更容易統(tǒng)一人心。” 何小鵬說。

競爭對手并沒有在小鵬經(jīng)歷危機的時候給它留下喘息的機會。G9 發(fā)布會后，理想汽車發(fā)布了新車 L8 和 L7，這兩款產(chǎn)品與小鵬 G9 的價格區(qū)間高度重合。

截至目前，小鵬尚未披露 G9 的訂單情況。

11 月初，《晚點 Auto》在小鵬汽車總部獨家專訪了何小鵬，這也是他在這次風波后第一次接受媒體專訪。他分享了 G9 發(fā)布的那個晚上開始，他一直在思考的兩件事：為什么我們沒有提前發(fā)現(xiàn)這些問題，以及如何解決這些問題。

以下是《晚點 Auto》與何小鵬的對話：

不想當教練，也不想當獨裁者

晚點 Auto：G9 的發(fā)布和上市是小鵬今年最重要的事，但是卻出了一些問題。發(fā)布會結(jié)束的當晚，你想了什么？

何小鵬：我在想為什么我們沒有提前發(fā)現(xiàn)這些問題，怎么解決這個問題？

晚點 Auto：發(fā)布之前有察覺到不對勁嗎？

何小鵬：配置表討論的過程中，我們一直都有不同意見，比如說我對于一個低的配置是不太愿意的。

晚點 Auto：為什么 CEO 不支持的配置會被發(fā)布，這確實有些不對勁了。

何小鵬：任何一個公司開會的時候，你說你不支持的東西都把它否決掉，大家就不用開會了。

重要的、我實在不接受的事情，我會否決。但低配版這個事情他們都有各自的道理，銷售同學可能認為需要有這樣一個東西賣，產(chǎn)品同學、供應鏈同學、制造同學、財務同學也都有不同的角度，這是一個組合邏輯。我當時也勉強接受。你有很多選擇的時候，就沒有確定性，我們做企業(yè)就是在不確定性里找到最佳的選項。

晚點 Auto：有人說小鵬過于 “民主” 了，你同意嗎？

何小鵬：我在擅長、堅持、確認的地方會很堅定。但是很多地方會聽各種各樣的意見，比如汽車的技術(shù)和產(chǎn)品的邏輯。我覺得我們內(nèi)部民主跟集權(quán)都有，是相對合理的。

晚點 Auto：聽起來你在不熟悉的領域傾向于民主，熟悉的領域傾向于集權(quán)。車的產(chǎn)品算是你熟悉還是不熟悉的領域？

何小鵬：整車的產(chǎn)品我肯定會拿意見。

晚點 Auto：大的意見，還是比較細的意見？

何小鵬：大意見，具體的定義等等我肯定不會說。

G9 的配置是大家討論的結(jié)果，在這上面我沒有集權(quán)。任何一個公司老大最終應該做選擇題，而不是問答題。選擇都有好跟壞，大家討論出 1-2 個選擇，最后我去做最終的決定。

晚點 Auto：G9 發(fā)布后，你讓媒體給內(nèi)部團隊提意見，并在 48 小時里調(diào)整了配置表。這個動作很大膽，你是如何做出這個決策的？

何小鵬：核心是讓內(nèi)部的同學看到并強烈感知到這些問題。我讓產(chǎn)品、銷售的負責人都面向媒體和客戶，他們只花了十幾個小時就做了一個巨大的改動。這個巨大的改動沒人曾經(jīng)干過，我說我拍板，我們有錯就認。

晚點 Auto：你如何權(quán)衡這么做的好處，以及對品牌可能造成的潛在負面影響？

何小鵬：最主要的邏輯是 G9 這個事情沒做好，我們要把它優(yōu)化。品牌的問題后面可以修補。如果 G9 做到除 Model Y 的第一名，銷量恢復到第一陣營，品牌就會向上。

晚點 Auto：為什么要借助一場風暴才能推動一個大的變革？你是公司的董事長和 CEO，有 60% 以上的投票權(quán)。

何小鵬：所有事情我當然可以拍板，但是大家都覺得這個事情是對的，愿意往這個走，才能齊心協(xié)力。我希望我下面的管理者能更成熟，從將軍走向元帥，這比你像個教練一樣指導他更有效。

晚點 Auto：你不想做教練。

何小鵬：教練是一個企業(yè)家被迫要做的事情，但不能永遠只是你在教，他們自己能夠理解、洞察并且做出正確的選擇更重要。

我不覺得獨裁者是好的。100 件事情如果都是你拿主意，你會有很多主意拿不對。我在某些事情上會很獨裁，但不是在所有事情上獨裁，我會聽取其他人的意見再判斷。我挺不喜歡獨裁者，你覺得一個企業(yè)家是獨裁者是對的嗎？

晚點 Auto：可能獨裁者多數(shù)很愚蠢，但是喬布斯和馬斯克被大家看到了。他們是獨裁者，但他們也是最成功的企業(yè)家。

何小鵬：那我告訴你 Jobs 根本不同意做 APP Store，他也是被他的副總裁頂著上的，到了第二版本才慢慢好起來。馬斯克講內(nèi)部的自動駕駛也是溝通商量，但他在有些重要節(jié)點要獨裁，因為別人都不敢判斷，如果是完全獨裁那太可怕了。

晚點 Auto：你心目中 CEO 和高管之間的理想關系是怎樣的？

何小鵬：我第一想到的是信任，第二是領導力，能夠帶大家打勝仗。第三，要有己見，我不太期望服從。

晚點 Auto：如果你和團隊發(fā)生激烈的沖突，你會如何處理？

何小鵬：我會告訴他我覺得他錯了。最激烈的時候會拍桌子，互相不認可、生氣、爭執(zhí)，然后到了晚上，說回去安靜想一想。如果明天回來還不認同，出去喝個酒，喝完酒再爭。

晚點 Auto：你原本想在今年底調(diào)整組織，但因為 G9 發(fā)布的問題提前了。如果沒有這件事，調(diào)整的方向、力度會有什么不同？

何小鵬：在這樣的情況下，更容易統(tǒng)一人心，而當你覺得統(tǒng)一人心的情況下，更敢做更大的調(diào)整。

去年年底到今年上半年，銷量很不錯的情況下，我們就不應該調(diào)整，你一調(diào)可能把原來節(jié)奏都打亂了。但是我又覺得原來的節(jié)奏不能很好地服務下一階段，我們車型多了，同時競爭更強烈了，這兩點我們原來的體系沒有好的應對能力。

晚點 Auto：產(chǎn)品、組織需要調(diào)整，CEO 應該如何調(diào)整？

何小鵬：我在去年以前只喜歡抓大。現(xiàn)在我走到了更深，需要抓更多的地方。除了戰(zhàn)略，我還要把大產(chǎn)品和大技術(shù)的框架都拉齊，拉齊的話平臺化能力也會更好。

晚點 Auto：你是在小鵬成立的三年后——2017 年才正式加入這家公司。如果你第一天就在這家公司，你的管理方式會有什么不同？

何小鵬：肯定會不一樣。每個人都有自己的 “道”，但是當一個團隊做到一定規(guī)模，原來的道存在，它不是全部不合理，一定是有相當部分是合理的。

晚點 Auto：你要找到平衡點，但馬斯克接管特斯拉之后，就把創(chuàng)始團隊陸續(xù)請走了。

何小鵬：我不覺得這是一個很好的案例，只是他成功了。

“G9 很重要，但絕對不是決定生死的產(chǎn)品”

晚點 Auto：G9 有八個配置，如果讓你選，你會選哪個配置？

何小鵬：我買了兩臺，在北京有一臺創(chuàng)始人紀念版（頂配，46.99 萬），另一個是 702 Max（續(xù)航最長、智能化配置最高，36.99 萬），我覺得 702 Max 是最舒適的。

晚點 Auto：蔚來、理想、特斯拉都只有兩個配置，你們做八個配置，為什么？

何小鵬：這是產(chǎn)品團隊的邏輯，可能認為我要有 1 個低續(xù)航，1 個高續(xù)航，它就有 4 個配置。

我認為將來隨著平臺化的推進，配置應該越來越少。如果將來能夠出現(xiàn)兩個配置是最好的，我們正在路上。

晚點 Auto：如果只保留一個配置，其他都砍掉，最后剩下的是 702 Max 嗎？

何小鵬：我會把 702 Max 稍微做一些調(diào)整，比如加空氣懸架，但是還是以它為基礎。

晚點 Auto：目前的訂單來看，選哪個配置的最多？

何小鵬：六成以上的用戶選 702（續(xù)航 700 公里），六成以上是 Max（智能化高配）。

晚點 Auto：看起來你對產(chǎn)品的感知是準確的，你推薦的就是今天賣得最好的。但是之前你對自己的判斷沒有信心，為什么？

何小鵬：Max 符合我預期，702 我當時沒有判斷，他們認為最主要應該是 570（續(xù)航 570 公里）。在內(nèi)部的討論里面，大家對續(xù)航的判斷不一致，我認為大概 650-700 公里續(xù)航里程是最佳的。

G9 是 2020 年做的，那個時候定你要做什么、找電池的合作伙伴、搭建供應鏈體系。那個時候說實話，570 還是 702 的續(xù)航，我不確認。但是到去年，我覺得中高端車續(xù)航在 650-700 之間是最佳的。他們認為長期來看，接近 600 或者剛好 600 的續(xù)航最佳。而且 600 續(xù)航可以用刀片電池，看起來續(xù)航只低 100，但是成本會低很多。

所以我那個時候判斷，出一個便宜的，大概接近 600 的續(xù)航，跟一個稍微貴一點的 700 續(xù)航，都有用戶需求，但我認為主體應該在 700。

晚點 Auto：G9 的起售價 30.99 萬元，這個數(shù)字在消費品定價里面不太常見。如果追求性價比，一般會定在 29.99。如果為了品牌往上走，可以更高一點，并提供更好的配置。30.99 萬看起來很糾結(jié)，有人說小鵬兩頭都想要，是這樣嗎？

何小鵬：不是兩頭想要。從我們的角度，G9 本身就是一個 30 萬以上的車。我們最開始做這款車的邏輯就是 30 萬以上、主力價格 35 萬的一款車型，只是有一款車型剛好接近 30 萬。

晚點 Auto：品牌往上躍升一個臺階，和更好的銷量，哪個是小鵬汽車今天更重要的事情？

何小鵬：我們今天如果銷量恢復到第一陣營，品牌就會向上。

晚點 Auto：G9 對小鵬而言是生死攸關的產(chǎn)品嗎？

何小鵬：明年包括改款在內(nèi)，我們有三款產(chǎn)品。G9 是一個很重要的點，它是我們?nèi)碌闹悄芑嚻脚_的開始，這個平臺我們會堅持兩年多；我們要把 30 萬以上市場做好。30 萬以上的中國國產(chǎn)電動 SUV 單月銷量都不高，Model Y 也降到 30 萬以下了，而且 Model Y 不算是一個中國品牌。

我覺得我們要往國產(chǎn)品牌第一走，這是我們的目標。

晚點 Auto：一款產(chǎn)品聲量沒起來，用戶可能會迅速遺忘你，怎么往第一走？

何小鵬：每家公司都需要長期積累才能獲得成功。我們看到其他友商的產(chǎn)品甚至花了 10 余年才獲得成功。小鵬今天的產(chǎn)品矩陣才剛剛開始，G9 智能和動力平臺方面的創(chuàng)新，會在后面車型中不斷體現(xiàn)效果，實現(xiàn)差異化競爭，降低整體費用，提高開發(fā)效率。

我們好的時候沒有想象的好，壞的時候沒有想象的壞。我認為當前的挑戰(zhàn)反而是好事，我們已經(jīng)在逐步向上的路上，讓小鵬長期獲得第一的目標更清晰和明確。

晚點 Auto：理想在你們的發(fā)布會之后，提前發(fā)布了 L8、L7。有人認為這會直接影響到小鵬 G9 的銷量。你們有什么防御方法嗎？

何小鵬：以后會看到。

晚點 Auto：你之前說過，你不認同爆品策略，原因是什么？

何小鵬：它很難成為持續(xù)的爆品，變化太猛烈了，我覺得一、兩個爆品走不到未來。蘋果一款手機每年更改一次，它是一個強爆品每年更新的策略，我覺得在汽車里面做不到，汽車可能是多款產(chǎn)品的邏輯。寶馬也不會只做 1-2 款車型。

晚點 Auto：你的同事說，小鵬每一個產(chǎn)品都強調(diào)要有 “大創(chuàng)新”。

何小鵬：沒有，我每一個產(chǎn)品都想找到一個差異化點，不是說每一個地方都是差異化點。

晚點 Auto：P5 的差異化是什么？

何小鵬：P5 是第一個實現(xiàn)城市輔助駕駛功能的車。

晚點 Auto：但是帶城市輔助駕駛功能的 P5 版本賣得很少。

何小鵬：賣得挺多，交不出貨。我們是第一家用激光雷達的，根本量產(chǎn)不出來，五、六個月沒有一臺貨。

晚點 Auto：今天消費者買車的影響因素里，你覺得智能駕駛排第幾，這個判斷這幾年有變化嗎？

何小鵬：在小鵬的體系里大概能夠排到前三，但是在整個市場里我估計在前十。我們是在不斷的培育市場，2024、2025 年會看到不錯的成果。

小鵬廣東肇慶工廠內(nèi)，剛剛生產(chǎn)出來的轎車 P7（中）、P5（左）和 SUV G3i（右）

渴望自由，對經(jīng)營疲憊

晚點 Auto：2014 年你把 UC 賣給阿里，以投資人的身份進入造車這個賽道，為什么沒有從第一天就下場創(chuàng)業(yè)？

何小鵬：我那時候覺得互聯(lián)網(wǎng)人造硬件是九死一生。

晚點 Auto：雷軍 40 歲開始造手機沒有給你一些啟發(fā)嗎？

何小鵬：我覺得他是中間的那 “一生”。但是 2014 年我在阿里還做了另外兩個硬件，都死掉了。

晚點 Auto：當時為什么想做硬件？

何小鵬：那個時間大家受到智能手機的沖擊蠻大的，都認為蘋果跟諾基亞的事情會在汽車領域重演。我們當時對車不了解，覺得也許車的戰(zhàn)爭頂多 10 年到 15 年打完，現(xiàn)在來看可能不止。

晚點 Auto：聽說你在阿里也提議過要造車，但是沒有通過。

何小鵬：當時可能只是永福跟阿里的少數(shù)人溝通過。實際上 BAT 很長時間內(nèi)都不想做硬件。另外，我是一個想法比較多的人，其他大部分人都比較克制，所以我的想法被拍死的情況不少。

晚點 Auto：早期你是以投資的心態(tài)組了這個團隊，2017 年為什么決定投身其中？

何小鵬：當時我孩子出生，符績勛給我打了電話，他問我要不要繼續(xù)在那個環(huán)境待下去。如果不在那個環(huán)境下，我有很多事情可以干，比如去做投資。我調(diào)研了好幾個做投資的朋友，覺得他們的生活狀態(tài)不是我追求的。在不做投資的情況下，當時我有三個想做的事情，其中造車是最容易、最現(xiàn)實的。

晚點 Auto：另外兩個是什么？

何小鵬：有一個是在海洋里面的創(chuàng)業(yè)，我分解了幾年，覺得不夠能力也不夠?qū)嵙ΑＡ硗庖粋€更不靠譜，根本沒有嘗試分解。

晚點 Auto：為什么會有關于海洋那么遙遠的創(chuàng)業(yè)想法？

何小鵬：我是長在湖邊、山邊的人。湖北多湖、多山、多丘陵。但是當我見到海洋的時候，我覺得海洋太酷了，人為什么不能居住、生活、工作在海洋上。地球人有一半人住在海岸線 100 公里以內(nèi)，另外一半人中，又有一半住在內(nèi)地的水周邊 100 公里以內(nèi)。我覺得可能未來會有很多人在海上，所以想做這個事情。再次創(chuàng)業(yè)，我想做一個基本沒有人做過的事情。

晚點 Auto：你對匯天的投入度很高，每周都要跟團隊開會。做飛行汽車給你帶來了怎樣的新體驗？

何小鵬：自由飛翔很開心。我覺得我們每個人都被太多事情約束了，沒有自由的感覺。如果能夠自由飛翔，而且是用你的雙手雙腳創(chuàng)造出來的，會很開心。

晚點 Auto：你如何對抗過分的實用主義和過分的理想主義？

何小鵬：如果是用別人的錢，我一定要考慮平衡跟回報。如果用自己的錢，我會大膽一些。

過分的理想主義很難平衡。比如在小鵬汽車里面就不應該過分理想主義，因為它已經(jīng)到了這個規(guī)模了，你要考慮有這么多人。

晚點 Auto：你 2017 年加入的時候，當時小鵬汽車各方面處于什么狀況？你做了什么？

何小鵬：是一個 300 號人的公司。說得好聽叫做專心造車，說得不好聽叫做閉門造車。沒有營銷，沒有中臺、后臺，全部都是在前面干活的，整個公司就一個 HR。

我進去以后干了三件事情。第一是搭班子；第二是做營銷，主要是為了招聘，同時能讓供應鏈看見；第三是重做產(chǎn)品線，比如說把老一代 G3 停下來。

我進去做了個調(diào)研，有多少人開電動汽車？1.5%。絕大部分沒有開過好車。后來公司買了一些豪華車，我還找朋友借了很多，很便宜地租給員工開。

晚點 Auto：這幾年小鵬的組織有過多次大大小小的調(diào)整，高管也有一些變化，不同階段調(diào)整的方向是什么？

何小鵬：我剛加入的時候，原來的組織陣型是個游擊隊，我要把它改成正規(guī)軍。我把阿里的體系復制過去，所有核心部門的頭都是 P10（副總裁），花了力氣大概找了十幾個 P10。當然有一些 P10 是不合格的，但是現(xiàn)在合格了。在那個時候，創(chuàng)始人是 P8（總監(jiān)）。

一家企業(yè)最開始的員工基礎的學習能力非常重要。UC 我們后面幾年統(tǒng)計，前 100 號員工很多人沒有長出來，做到高級經(jīng)理或以上。很多小的創(chuàng)業(yè)公司前三年都是 100 人以內(nèi)，核心在于第一年搭的班子和它的愿景不足以讓它在第二年、第三年快速成長。我在這上面吃過虧，所以到了小鵬我一開始就覺得大蘿卜小坑。公司 300 號人，我招的那一批有的管幾千號人。他說我以前管 3 千人，現(xiàn)在給我管 3 個人。我說三年后也許你能管得更多。

2018 年底我們大概 1 千多人，2020 年底 5 千多人，現(xiàn)在接近 1 萬 5、6 千人左右?？焖俳M織變化過程中，對管理，對體系能力要求非常高。我們今年也出了很多挑戰(zhàn)，都是管理上跟不上造成的。

晚點 Auto：現(xiàn)在組織上遇到的挑戰(zhàn)是什么？

何小鵬：今年、明年就是如何從一個 1 萬多人的公司到一個數(shù)萬人的公司，同時保持更高的效率，你的基層、中層、高層管理者有足夠的責任心，自驅(qū)力，去調(diào)整好組織陣型合理的架構(gòu)。滿足我們后面的戰(zhàn)略，把企業(yè)戰(zhàn)略分解成產(chǎn)品戰(zhàn)略，把產(chǎn)品戰(zhàn)略分解成兩年的路徑。把兩年的路徑分成第二年下線的這種 OKR。

晚點 Auto：你曾經(jīng)說過，對小鵬組織影響最大的兩家公司是阿里和華為。你們從華為身上學到了什么？

何小鵬：比如絕大部分人會說產(chǎn)品的毛利率來自于銷售、品牌，但華為說毛利率來自于研發(fā)，毛收入來自于銷售。第二，華為對于整個經(jīng)營的分析，從一個產(chǎn)品初始立項，到備貨、供應鏈管理，它的思考邏輯是閉環(huán)的，用體系把它分解完了。其他的公司在那么長的周期、那么復雜的情況里很容易出錯，一旦出錯就是大額浪費。

晚點 Auto：你覺得汽車公司的 CEO 需要非常懂產(chǎn)品嗎？

何小鵬：我覺得不一定，但初始的 CEO 要懂，當你汽車做了很久之后，可能汽車 CEO 他懂管理、懂財務、懂戰(zhàn)略，他不一定要懂產(chǎn)品。

晚點 Auto：一個企業(yè)家曾說，有一些對他們而言像呼吸一樣容易的能力，對很多公司是奢侈品。他認為解決的方案是，找到能夠像呼吸空氣一樣容易的人進來。你覺得這一點對小鵬適用嗎？

何小鵬：如果有這樣的強者當然很好，但是很難找。汽車跟其他行業(yè)不一樣，技術(shù)含量很大，需要有市場、企業(yè)、客戶、技術(shù)、競爭的邏輯，它需要平衡的太多了。

晚點 Auto：你曾經(jīng)說過，早期想找一個 CEO 進來，找不到所以自己上了。現(xiàn)在小鵬還需要這個角色嗎？

何小鵬：需要。我某種角度對于 “商” 的能力不夠強。但要找到一個我也認同他們也認同，又懂汽車又有新想法的人不容易。我覺得找錢、定戰(zhàn)略可以跟董事長相關。CEO 最重要的是搭班子，帶隊伍，解決運營的事情，帶領大家打勝仗。

何小鵬（中）和他的兩個聯(lián)合創(chuàng)始人夏珩（右）何濤（左）

補短板，才能成為王

晚點 Auto：智能電動汽車行業(yè)里有一個著名的 5 家公司終局輪。雷軍、李想都認為，行業(yè)在激烈的競爭后會剩下 5 家公司，并且都認為自己會身處其中。你認同這個判斷嗎？

何小鵬：我覺得是 7 家以內(nèi)?，F(xiàn)在只有特斯拉是很確定在七家之中，其他公司都還在路上。

春秋戰(zhàn)國更適合比喻現(xiàn)在的競爭階段。春秋是亂戰(zhàn)期，有很多諸侯，到了戰(zhàn)國就是 7 個王，我覺得汽車行業(yè)也是從混戰(zhàn)到幾家公司占據(jù)主要份額。從現(xiàn)在很多人關注規(guī)模，到那時關注整體的能力，包括經(jīng)營、穩(wěn)定性、供應鏈?，F(xiàn)在大家都關注巨大創(chuàng)新，那個時候?qū)嶋H上就會相對收斂。

晚點 Auto：你如何帶領小鵬汽車從春秋打到戰(zhàn)國？

何小鵬：說白了是夠長板，補短板。我現(xiàn)在做了很多事情，都是我認為能夠打到戰(zhàn)國的方法。

晚點 Auto：今年新能源車市場增長了 1.1 倍，特別是十幾萬的市場增長很快。你們在這個市場有產(chǎn)品 G3i 和 P5，但是銷量一般。內(nèi)部如何復盤這兩個產(chǎn)品？

何小鵬：G3 是小鵬的初始產(chǎn)品，我覺得它太重要了，鍛煉了團隊，培養(yǎng)了信心，創(chuàng)造了速度。然后 P7 帶著我們往上走，G9 再帶我們到了第二代平臺，把它平臺化、規(guī)?；?、可復制，把很多短板補上去。

P5 到了后面有一些變化，核心原因是 2019 年的時候大家都沒錢，所以我們做了一個 “打折版” 的 P5，外觀沒做太多變化，很多技術(shù)沒有上。本來會能力更強，成本更低。實際上就不應該打折，如果不打折，P5 還是非常有競爭力的。

晚點 Auto：為什么會推一個你認為不夠有競爭力的 P5“打折版” 出來？

何小鵬：那個時候我不知道能不能融到錢，如果融不到錢，活 6 個月就沒了。實際上換個角度，那個時候不做車也許也是一個方案。但是又覺得應該往前走。你不做車，內(nèi)部都知道了公司遇到危機。既要做，但是又不敢花多錢。

晚點 Auto：你說過要把長板做長，把短板做到 65 分以上，現(xiàn)在是什么地方不及格？

何小鵬：第一是價值觀的統(tǒng)一。第二是平臺化，從 G9 才開始做有點晚，如果我們 2017 年考慮平臺化會更好，因為很多東西有延后效應。還有智能化、以客戶服務為導向建立互相的信任和關心。最后還要控制好成本。

晚點 Auto：小鵬的員工互稱 “同學”，你希望公司擁有怎樣的價值觀？

何小鵬：我期望大家都很簡單。From heart，從技術(shù)人員的角度用技術(shù)改變世界，簡單做人，簡單做事。

晚點 Auto：這個想法有點偷懶。一個好的 CEO 需要能帶領不同能力、不同經(jīng)歷的人。

何小鵬：所以我是不合格的 CEO。我最不喜歡搞一堆運營經(jīng)營的事情，雖然它們很重要。

晚點 Auto：你曾說，希望在小鵬汽車 all in 10 年。因為互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)爭幾年就打完了，但造車 10 年才能打到一張入場券?，F(xiàn)在已經(jīng)過去了 5 年，你是否感到疲憊？

何小鵬：10 年只是一個比喻，戰(zhàn)爭還遠遠沒結(jié)束，這是我肯定的。等到第十年，你再來問我這個問題。