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歡迎來到「牛白丁·廠長來了 」Vol.15，在這里，你將聽到來自華創(chuàng)資本和我們的朋友們，一起聊那些跟創(chuàng)業(yè)、投資、科技、消費、互聯(lián)網(wǎng)......相關與不相關的人和事，回憶片段與瞬間，剖析認知和思考。

歡迎聽友們關注「牛白丁」喜馬拉雅官方賬號，與我們一起用耳朵感受「時常有趣、偶爾深刻」。

Vol.15

財務管理，總是一個聽上去一直在信息化方向努力，但似乎普通人又特別無感，甚至在企業(yè)內(nèi)也僅僅把財務信息化等同于買一個記賬軟件的層面。而如何讓財務信息化真正的惠及企業(yè)管理的效率、惠及員工，為員工節(jié)省大量的時間和精力，甚至在風控上更加有所作為，分貝通在他們的產(chǎn)品里做了很多不為人知的努力。

您將在本期節(jié)目中聽到以下內(nèi)容：

分貝通的業(yè)務邏輯：事后報銷變成事前設置

中美的稅制、發(fā)票差異導致的企業(yè)支付需求差異

曲線救國的中國企業(yè)支付工具：APP而非企業(yè)信用卡

分貝通“三無”：無現(xiàn)金，無發(fā)票，無報銷

創(chuàng)業(yè)思考：不用重復“從0到1”，在基礎設施之上做應用層創(chuàng)新或者技術層創(chuàng)新

創(chuàng)業(yè)首先選好客群，不要逆著趨勢找客戶

投資人創(chuàng)業(yè)：Top-town 到 Bottom-up

長坡厚雪的2B創(chuàng)業(yè)，做時間復利的朋友

2023年，SaaS企業(yè)的攻堅年

嘉賓介紹：

蘭希 分貝通創(chuàng)始人、CEO

吳海燕 華創(chuàng)資本管理合伙人

主播 朱峰，津津樂道創(chuàng)始人

以下為節(jié)目內(nèi)容，經(jīng)過 CGCVC 編輯——

朱峰： 今天跟我們來聊天的是分貝通的創(chuàng)始人蘭希和老朋友吳海燕老師。

蘭希： 各位聽友下午好，很高興有機會跟大家一起來交流一下行業(yè)和我們做的事。

我之前的背景是做投行和投資的，算一個半路出家的創(chuàng)業(yè)者。2015年底、2016 年初，我還在 IDG 做投資，發(fā)現(xiàn)支付這件事，C 端解決了，但 B 端還有很多的痛點。舉個例子，大家最耳熟能詳?shù)膱箐N，所有人都說煩，但是幾十年也沒什么變化。又比如發(fā)票，這是一個非常有中國特色的事務。最開始創(chuàng)業(yè)的想法，是能不能給到中國企業(yè)支付的工具，第一個想法就是復制企業(yè)信用卡。我們看國外做的最好是誰？是美國運通。公司開始叫分貝，喻意很好，貝就是錢，意思是創(chuàng)業(yè)一起分錢。后來加了個通，想做中國版的美國運通，叫分貝通。這是公司的起源，就是一個很朦朧的概念，能不能做一個企業(yè)的支付工具，幫中國的企業(yè)解決支付的問題。

這六年多，我們也是朝著這條路一步一步做的。2016 年到 2018 年，公司就干了一件事，做了一個商旅公司。為什么要做商旅？很簡單，企業(yè)支付里最高頻的一個場景就是差旅。它特別像 c 端支付的外賣跟打車，把這個場景先做了，能解決企業(yè)支付里非常大的一塊需求。2019、20 年，我們開始覆蓋更多的場景，不只是差旅了。比如企業(yè)的補助、采購，都是以往需要到線下的支付。

后來出現(xiàn)虛擬卡、網(wǎng)銀付、銀企直連，我們叫直連付的各種各樣的支付產(chǎn)品。再到 2021 年，我們開始做報銷、預算管理、報銷發(fā)票管理、付款管理、電子檔案，全套的跟企業(yè)付錢相關的管理軟件。市場上叫費控軟件，但我們認為它是一個比費控更廣義的管理軟件。

這 6 年多來，分貝通就經(jīng)歷了這么一個過程，從商旅到支付到費控，逐漸做成了圍繞企業(yè)付錢，把錢付好，不要有這么多發(fā)票，不要有這么多的管理問題，把事后的報銷審核的流程挪到事前。

一步一步走來，得到很多股東的支持。公司發(fā)展的每個階段有每個階段該賺的錢。講個小段子，我們剛?cè)谕?B+ 輪，就發(fā)生疫情了。疫情下我們發(fā)現(xiàn)2020 年開始，很多企業(yè)對于管控自己的費用、降本增效看得特別重。從 2020 年開始，我們在營銷獲客上，也給到客戶一些更優(yōu)惠的政策。這樣，我們的客戶數(shù)、收入在疫情期間仍然保持了增長。

朱峰： 一開始創(chuàng)業(yè)時想模仿美國運通。很多創(chuàng)業(yè)公司一開始都想對標一個海外的產(chǎn)品，這很正常。但是，國內(nèi)市場跟海外市場還是有很大區(qū)別，尤其財務，是天差地別。

蘭希： 對。兩個差別，一個是發(fā)票，發(fā)票背后是稅制和稅收征收體系的本質(zhì)差別；還有一個是移動支付，中國的移動支付全球領先。這意味著，第一中國所有的企業(yè)支付都要拿發(fā)票，美國不需要，拍張照甚至不需要收據(jù)，手寫個說明就 OK 了。第二中國人不太喜歡刷卡，喜歡移動支付。 我們就得到一句話，中國的企業(yè)信用卡是個APP，它不是實體卡，甚至都不是虛擬卡，這就是典型的中美差異。

當然還有一個更底層的原因，美國刷卡生態(tài)極為友好，美國的銀行能夠給到發(fā)卡方，1. 5~3 個點不等的支付手續(xù)費分傭。只要手上有客戶，有 network 的商戶，都愿意發(fā)卡。底層是誰？底層是 visa 和 master，它們是公共設施，躺著賺錢。它的整個生態(tài)已經(jīng)非常非常難改變了，因為既有利益。過去一年，美股金融科技公司市值跌了70%，但 Vista、美國運通沒跌。美國底層的支付網(wǎng)絡已經(jīng)根深蒂固。中國不一樣，微信、支付寶已經(jīng)把 2C 支付顛覆了。正是因為這些差異，我們發(fā)現(xiàn)不能通過卡的方式切入，要通過 APP 的方式切入。就開始做交易、做場景、做電商，就做成了一個商旅公司。其實是挺曲線救國的。

朱峰： 實際上你希望用這個 APP 把自己做成一個收單機構(gòu)。

蘭希： APP 本質(zhì)是啥？一端是客戶，客戶和客戶的員工來用。另外一端連接的就是供應商。 但今天中國的供應商，餐廳美團鋪好了，打車滴滴鋪好了，商旅攜程鋪好了，接它們就好了。今天我們也直接跟酒店、航司、網(wǎng)約車平臺直連，甚至有些酒店還直簽了。 所以，本質(zhì)上在供應鏈側(cè)，可以站在巨人的肩膀上。隨著交易規(guī)模越來越大，在供應鏈側(cè)要做挖深、做自營，本質(zhì)上跟卡干的事是類似的。 但因為剛剛講那三個差異，導致必須要在這個事上做不一樣的產(chǎn)品形態(tài)。這樣，就可以統(tǒng)一給企業(yè)開一張大發(fā)票了，而不用讓員工每筆因公消費都要拿發(fā)票事后報銷。

朱峰： 員工做最多的事，第一個是給公司墊錢，第二個是貼發(fā)票找公司報銷。

蘭希： 接供應商，相當于給供應商導流，供應商也愿意分潤。在中國發(fā)卡賺不到錢，國外能賺 1. 5~3 個點。

朱峰： 實際上是拿這些企業(yè)資源，跟供應商集采。

蘭希： 我跟我們 C 輪、C+輪的美國股東交流，需要一句話講清楚分貝通為什么是中國版的 Brex、Ramp......為什么中國的企業(yè)支付不是卡，是 APP，而 APP 能夠賺到比卡更厚的利潤。很簡單，APP 給供應商導流，量小的時候，供應商給1個、1. 5 個點的返傭?，F(xiàn)在供應商已經(jīng)給到我們 3. 2 個點的返傭，估計2023年能給到我們 3. 6 個點的返傭，而卡的返傭是固定的，像 Brex 是2. 7 個點返傭。

朱峰： 它們收的是通道費，或者叫技術服務費，實際上是渠道費用。

蘭希： 投資人一聽，發(fā)現(xiàn)我們反而比國外刷卡更有規(guī)模效應。量越大，利潤越厚。

海燕： 國外支付體系里的分傭是一個固定的值，是 Visa、Master 在分蛋糕，所以只能分他們分得的一部分。

朱峰： 所以分貝通是重新構(gòu)建了一個生態(tài)鏈條和游戲規(guī)則。

海燕： 當然也更辛苦一些。分貝通在國內(nèi)要建自己的商戶網(wǎng)絡。

蘭希： 過去三四年，全球各大洲出現(xiàn)了 100 個分貝通，有三四個跑出來了。比如 Brex 估值超過 100 億美金，Ramp 估值 81 億美金。在亞洲，新加坡也出來兩個 5 億美金的公司。

朱峰： 它們面向國內(nèi)市場還是國際市場？

蘭希： 都只做自己市場，而且模式非常簡單，不用像分貝通這樣苦哈哈，需要接供應商，只是找 Visa、Master 發(fā)張企業(yè)信用卡，去地鐵打廣告起量了，就可以融資了。

海燕： 他們用的是Visa、Master 的商戶網(wǎng)絡。

蘭希： 中美稅制、發(fā)票問題的差異，導致商業(yè)模式有巨大差異。海外都是同一個模式，就是發(fā)一張卡。反正美國最高能夠分到 2. 7，歐洲最高分到 1. 5，南美可能分到二點幾，東南亞可能分到 1. 2。你就瘋狂地鋪量、鋪支付額、打廣告，讓更多人用。但問題在于沒有壁壘，每個人干的事都一樣，看誰能融資，能打廣告。 分貝通干得就比較苦，因為得扎扎實實做供應鏈。好處就在于厚積薄發(fā)，一旦把供應鏈全扎透了，第二名很難趕得上。

朱峰： 既然剛才你說需要大量鋪商戶、做積累，為什么攜程不用自己積累好的網(wǎng)絡去干這件事情？

蘭希： 我不知道經(jīng)濟學上是不是叫囚徒博弈，因為它是攜程，“機酒火”供應鏈極強。但是攜程要拓餐、拓車時，滴滴跟美團怎么看？大家結(jié)論，這是競爭對手。同理，阿里有支付寶、餓了么、高德地圖。當阿里要拓品類時，其他人都認為是競爭對手。巨頭最大的點，就是走到別人的地盤時，別人是非常警惕的。分貝通就是個小公司，我們就是在幫它們賣貨、賣打車、賣酒店。

海燕： 本質(zhì)就是當別人的分銷商。

蘭希： 對，我們也比較低調(diào)，就是幫賣機票的。

朱峰： 做 ToB 產(chǎn)品，一開始是非常難的。你剛才說對攜程等大公司而言，分貝通是一個小公司，而在你的客戶的眼里，分貝通也是一個小公司。怎么說動它們？

蘭希： 確實難。因為分貝通改變了一些傳統(tǒng)的財務習慣。越成熟的公司，比如 5 年以上，流程已經(jīng)固化了，改很麻煩，因為我們是偏事前管控的流程。

朱峰： 大家可能比較熟悉貼發(fā)票流程，這跟貼發(fā)票的流程有什么不一樣？

蘭希： 貼發(fā)票流程是什么？員工自己訂機票，自己訂酒店，自己去招待，完了拿張發(fā)票，拿個行程單、火車票回來報銷。貼了發(fā)票之后，財務部審。財務部審的時候，得把發(fā)票號拿去驗是真的還是假的，確保沒問題之后才會打報銷款。整個流程可能得 1~2 個月。

海燕： 我說說我們作為客戶的體驗。我們原來跟大多數(shù)企業(yè)流程一樣，如果一個同事出差要訂機票或者訂酒店，先寫一個郵件申請，比如要去哪里出差。上級批了，行政的同事再打電話去找供應商訂酒店或者機票，訂完之后供應商自己墊資，到月底了再拿著發(fā)票來報銷。這個流程里面涉及到審批郵件，這是其一。其二，行程有變化時，還要再打電話給行政同事，幫忙改簽。行政的同事一天工作，就是幫大家改簽機票、改酒店。投資人的工作行程是非常機動的，所以我們必須把分貝通給用起來。當然我們自己投的產(chǎn)品肯定得用起來，好給蘭希提意見，督促他改正，提升產(chǎn)品。此外，我們希望自己是一個扁平的組織，更加數(shù)字化一些。

蘭希： 用了分貝通，流程變成什么樣子？管理者、財務負責人把內(nèi)部的差旅制度、報銷制度、差標審批流全部先在系統(tǒng)里面設好。除此之外，還有商務招待、宴請、下午茶、餐補、車補、出差補助等都可以。甚至我們已經(jīng)進化到，員工用私家車公用出差，企業(yè)給報銷油費。出差了多少公里？開分貝通的導航來算，非常智能。

海燕： 有一些游戲化的設計，鼓勵企業(yè)的員工在規(guī)則的設定之下省錢，省出來的部分也可以獎勵給個人賬戶。比如設定住宿費的標準是 1000 塊錢/夜，但是員工找了600 塊錢的酒店住了，省了 400 塊錢，這里面的 20% 可以返到個人賬戶作為獎勵，既達到企業(yè)費控，員工也開心。

蘭希： 所有的場景全部都可以在分貝通上先設好，員工花了之后，每個月底統(tǒng)一企業(yè)跟分貝通結(jié)一次賬。員工完全不用墊錢，不用拿發(fā)票和不用報銷。我們叫三無——無現(xiàn)金，無發(fā)票，無報銷。

海燕： 還有一個隱形的好處，作為企業(yè)管理者感知會比較深。比如到了季度末或者年底，要看今年的費用花在什么地方。尤其企業(yè)有多個項目并行時，要拆每一個項目的成本是在哪些事項上。過去線下報銷，拆費用只能很模糊地拆，或者大致上分一分。但現(xiàn)在可以很精準地把每筆費用、成本，到底是因為什么項目花的核算清楚。有了非常數(shù)字化的管控體系，非常容易做項目核算。

蘭希： 像投資機構(gòu)，可能有好多基金主體，出差可能同一波投資經(jīng)理。要 charge 到哪個主體上？上萬人的集團型公司，可能 HR 編制應該是在 A 公司，但是這次為 B 公司做業(yè)務，應該怎么 charge？這涉及到跨子公司之間的核算、審批。簡單來講，我們把整個事后拿發(fā)票來審的流程變成事前，員工就不用碰資金，不用碰發(fā)票和不會有報銷。

海燕： 系統(tǒng)自動把費用歸集好了，在企業(yè)內(nèi)部的成本核算和費用管理上是非常方便的。

蘭希： 最大的轉(zhuǎn)變、對企業(yè)來很有挑戰(zhàn)的，是動了原來的流程。

海燕： 也動了原來的供應商體系。

蘭希： 所以我們就做了幾個優(yōu)化。第一個優(yōu)化是原來的供應商，可以托管上來，就不會動采購的蛋糕；第二個可以把大部分流程做到事前。還有一些事后的報銷怎么辦？我們把報銷也給做了，95%用分貝通直接付掉，剩下5%也在分貝通上報銷就全了。企業(yè)看報表就很全了。創(chuàng)業(yè)一定要實用主義，摸著石頭過河，實事求是。為什么我們從商旅走到支付，2021 年還是做了報銷？一個詞：辯證。我們干報銷是為了干掉報銷，做報銷功能是為了讓企業(yè)今后不再有報銷需求。這似乎很矛盾，但實際上我們的客戶因為用了分貝通，它的報銷量大幅下降。

海燕： 費用支出里可能有個別的一兩種暫時還不支持，可能 5% 還是要事后報銷。但事后報銷很少量了，流程不是全部集中在財務部，而是直接分到每個人手里。

蘭希： B端現(xiàn)在還有些場景需要事后報銷，干掉報銷需要一個過程。支付寶干這個事可是干了 15 年。我們還做了一些功能創(chuàng)新，比如后面接的是企業(yè)賬戶，換句話說企業(yè)直接付了，而不是個人先付，再去找企業(yè)報銷。

朱峰： 在街邊我超市買瓶水這種場景，怎么個流程呢？

蘭希： 我們有一個叫虛擬卡的功能，打開微信、支付寶，選這張卡付。最近剛上了一個新功能，直接打開分貝通，有個付款碼，這是我們跟銀聯(lián)合作的，直接掃，付款碼背后也是企業(yè)賬戶的錢。所以，一是分貝通接入的場景，可以直接消費；一是沒有接入的，用企業(yè)卡去付款。

中國現(xiàn)在所有的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，或者叫科技創(chuàng)新，一定要站在前人、巨人的肩膀上，沒必要什么事都從 0 開始做。移動支付、移動互聯(lián)網(wǎng)或電子發(fā)票，這些都是底層基礎設施，我們要在基礎設施之上做應用層創(chuàng)新或者技術層創(chuàng)新。這是我們當時開始創(chuàng)業(yè)的思考。

朱峰： 在推動事情的過程當中，有沒有企業(yè)提出反對意見？說，用不了。

蘭希： 特別多。我個人歸結(jié)于中國的軟件賣起來很難的點在于，不管是什么軟件，在企業(yè)內(nèi)部總會有反對的聲音。釘釘 APP 評分也只有一點幾分。

海燕： 使用一個新的軟件，多少要改變一些習慣。凡是改變習慣，就很難在一開始的時候全部是贊成的聲音。上一套軟件都需要自上而下、逼著上。

蘭希： 都是一把手工程。有哪些反對的聲音呢？第一個反對聲音，就是會不會比攜程貴？會不會有什么隱形的費用，有沒有捆綁？滴滴用習慣了，你做得沒有人家做得好，很不習慣你們軟件。當然，我們也在進步，這是第一個方面。

海燕： 我們剛用分貝通的時候，每隔一段時間給他們一份反饋報告。開始同事們還會反饋不好用的地方，現(xiàn)在已經(jīng)基本提不出來了。

蘭希： 老師給學生布置作業(yè)，壓力可大了。另外一個而且也是根本的原因，確實動了一些利益。以前報銷的時候，出差多的人或多或少都有些隱性收入。水至清則無魚，不得找點理由來反抗一下嗎？理由就是分貝通很難用。所以對我們做軟件提出更高的要求，體驗必須要好，必須讓客戶說不出大毛病。還有財務流程的改變，因為財務都是比較嚴謹、謹慎和理性的，他們對創(chuàng)新型的事物反而是比較抵觸的。總結(jié)下來，任何一個軟件都會有反對聲音。

創(chuàng)業(yè)，我覺得選好客群很重要。如果客群選錯了，整個產(chǎn)品的打磨方向就錯了，我們叫 Go-to-market，營銷的策略可能也都全錯了。 所以，我們就定下來，應該搞中型的企業(yè)，不能特別大，也不能特別小，特別小的可能兩三年就死了，特別大的可能不太需要。 應該先以一線城市為核心，今天我們又要覆蓋一線城市及周邊的三線城市。為什么不先鋪省會城市？我們以上海、杭州為核心鋪到了嘉興、紹興、寧波、湖州、常州，因為這些城市企業(yè)是非常有活力的，本身業(yè)務的韌勁比很多傳統(tǒng)企業(yè)要強，中國經(jīng)濟最有活力的地區(qū)是珠三角、長三角。

當客群定下來之后，獲客的策略包括銷售打法，都要去匹配。也是為了解決剛才提到的問題，客戶有反對聲音怎么辦？挑 10 個客戶，假設有 3 個有明確的反對聲音，就做其他7 個客戶，不要逆著趨勢干。

海燕： 用分貝通對企業(yè)整體肯定是有好處的。如果企業(yè)一把手知道有分貝通，肯定會推動用。

蘭希： 我們歷史上經(jīng)歷過非常大的彎路，一開始營銷的企業(yè)負責人是行政，但行政人群最大的特點就是沒有付費的能力，他不管錢，決定權和話語權沒有那么強。我們除了幫企業(yè)訂票、打車，提升行政的效率之外，最大幫到的部門其實是財務部。因為所有的錢都是從財務出，發(fā)票歸到財務部報銷，是財務管。我們從 2019 年營銷對象開始轉(zhuǎn)到財務部。

海燕： 它改變了一些財務習慣。舉個例子，過去傳統(tǒng)的差旅小供應商都是墊資的。比如我們過去的機票供應商是后結(jié)，訂機票不用先付錢，但現(xiàn)在企業(yè)要預先支付，雖然省事了，但改變了預算和財務的流程，這是為什么財務相對比較抗拒。

朱峰： 你跟客戶不是后結(jié)？

蘭希： 不是后結(jié)。中國商旅行業(yè)的一個頑疾問題，就是墊資。很多老板拿了自己房產(chǎn)抵押給銀行，套出來現(xiàn)金流墊給客戶。我們給財務講的邏輯，不是訂票墊資，是我給你一套軟件，幫你解決了因此產(chǎn)生的發(fā)票報銷問題。 分貝通沒有墊資，得充值用，還收軟件年費。所以，整個公司的收入和現(xiàn)金流蹭蹭蹭往上漲。

朱峰： 還是一個選對客戶的問題。

蘭希： 投資人一看墊資就躲得遠遠的，為客戶的墊資的企業(yè)算了，不投了。所以必須倒逼自己去做符合資本市場認可的模式，這是我們非常大的創(chuàng)新。今天很多商旅公司還沒有轉(zhuǎn)過來，所以業(yè)務量被我們超過了，我們現(xiàn)在商旅業(yè)務漲得很快，2022年疫情下我們 GMV 也漲了 60% 。模式轉(zhuǎn)變一下，不用墊資了，還收了很多年費。這個轉(zhuǎn)變是非常關鍵的。收了錢之后，就有一個新的問題，錢放到這兒，擔心跑路怎么辦？我們就把錢放到銀行，這其實是“一石三鳥”。

海燕： 本質(zhì)上，對企業(yè)來講，分貝通有一個二類戶作為差旅專項資金，還是客戶的錢。這也解決了企業(yè)要事先預付一筆資金的擔心。

朱峰： 解決了信任的問題，因為有銀行在中間。

海燕： 分貝通不碰錢。

蘭希： 這是我們當時的戰(zhàn)略決策，買支付牌照，還是全面選擇跟銀行合作？支付牌照很貴，與銀行合作，第一，解決企業(yè)充值的資金安全；第二，因為給銀行帶來了很多客戶的開戶，帶來了很多資金的沉淀，所有的交易都必須要過銀行的賬戶，又帶來很多交易的流水。于是就帶來了分貝通的第三塊收入——分潤。我們不是一個純 SaaS 的模式。同一個獲客成本，能換回來 3 份錢。而這 3 份錢不都向一個客戶收的，因為可能一個客戶總共就愿意付一定的錢。本質(zhì)上是一個商業(yè)模式上的創(chuàng)新。我們總結(jié)成叫 SaaS+X。

海燕： 通過提升供應鏈效率，讓多方共贏。客戶通過有效的費控省錢了，供應商通過更有效的獲客也省錢了。分貝通因為加大了匹配的效率，在獲得返傭的情況下，讓供應鏈上下游的各方也都受益。本質(zhì)上是通過讓整個體系的效率提升，讓大家都省錢并且賺錢。

蘭希： 客戶側(cè)的節(jié)省，顯而易見。對供應商也是，因為我們這都是企業(yè)客戶，是非常優(yōu)質(zhì)的客戶。且它只需要付給我們5個點的分傭，省了大量的營銷費。

海燕： 如果沒有平臺，企業(yè)客戶和供應商之間的互相匹配，中間有各種各樣隱形的成本?，F(xiàn)在通過平臺上有效對接，整個銷售成本、渠道成本全部省了。

蘭希： 以前員工自己定，通過OTA，它們是零售平臺，對酒店會抽傭 15 個點。所以很多國際連鎖酒店集團開始跟我們總對總合作，因為還是我們效率高。國內(nèi)前二十大酒店集團，我們已經(jīng)全部戰(zhàn)略合作了。像華住，我們簽了非常多的量。同樣的道理，所有的網(wǎng)約車平臺、餐廳等等主動找我們，要上分貝通，因為有量。

海燕： 相當于分貝通代表所有企業(yè)客戶跟供應商做團購。

蘭希： 有點類似。我們比 C 端的效率更高。更重要是， B 端需求是持續(xù)發(fā)生的。銀行跟我們的合作也一樣，銀行最難就是找到優(yōu)質(zhì)的中小企業(yè)客戶。我們批量給銀行倒1000家開戶，1000家存款，所有的支付全在銀行，還有這么多交易數(shù)據(jù)。銀行天天找我們接 API。我們本質(zhì)上是改變了傳統(tǒng)供應鏈和傳統(tǒng)的銀行，社會效率整體提高。規(guī)模越大，就有飛輪效應。

在客戶側(cè)，我們發(fā)現(xiàn)很有意思的一個點。2022年，我們的商分大數(shù)據(jù)團隊閉關研發(fā)，總結(jié)出XBR（數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)）+分析報告，告訴客戶用分貝通一年、半年、 3 個月，1個月的數(shù)據(jù)。通過數(shù)據(jù)有哪些發(fā)現(xiàn)？我們給到一些建議，你可以省錢。舉個例子，我們發(fā)現(xiàn)很多客戶要求兩個人出差去同一個城市要合住，實際執(zhí)行的時候非常差。但是企業(yè)要省錢，怎么知道同一個城市同一時間有誰在出差？你不知道，數(shù)據(jù)知道，系統(tǒng)知道。我們做了一個功能，訂票的時候提醒說誰已經(jīng)訂了房間，你跟他一起住。這一個數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，給到我們一個企業(yè)客戶，一年能夠給他省 50 萬的酒店費。這樣的發(fā)現(xiàn)只是一個，我們給了客戶30 個，就炸了。再舉個例子，比如發(fā)現(xiàn)員工住華住了這么多個間夜，我們跟華住關系好，幫你做協(xié)議價。

海燕： 把數(shù)據(jù)擺在面前，跟華住談。

蘭希： 拿數(shù)據(jù)跟華住談，說我們代表客戶來跟你談。通過觀察數(shù)據(jù)，可以再改變管理，比如內(nèi)部發(fā)個文，大家出差優(yōu)先住華住。于是 3 個點又省出來了，又 30 萬，我們拿著這許多個能省下來的30萬，請客戶多繳費、升個版就很容易。一下就把投資人的需求、我們的業(yè)績需求、客戶節(jié)省的需求和供應鏈側(cè)希望做大 GMV 的需求，全部 match 了。

海燕： 做到有效費控。

蘭希： 這種數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)還有特別多。再舉個例子，跨城打車。從上海打車去蘇州，一趟1000 多塊錢。我們把這些數(shù)據(jù)拿出來給到企業(yè)，你應該要員工打車去虹橋，虹橋坐高鐵，杭州東站出來再打車，時間也差不太多。數(shù)據(jù)一拉，給到客戶，只要把員工習慣改掉，提前 plan trip，這樣企業(yè)可能又省了 50 萬。全是這樣的一些事。以前你想讓員工散著訂票，散著報銷，省這些費用，是不可能做到的。這個咨詢報告不能給財務經(jīng)理，必須得找 CFO 或 CEO?？蛻粢宦?，分貝通要好好用，而且用的場景要越來越多，把補助也用上去。所有的事可以通過科技技術的手段來解決。當然，我們也不是管員工，是在找兩者的balance。舉個例子，比如我們最近推出來的員工會員，跟攜程會員、滴滴會員類似。首先員工因公消費可以兌換分貝幣，用來因私消費。員工就樂意了，跟常旅客的計劃是一樣的。

海燕： 員工主動自己去控費，也能得到一些返點。企業(yè)可以再獎勵給員工。這樣企業(yè)和員工在費控上的利益就一致了。

蘭希： 除了消費帶來的積分可以兌換，幫企業(yè)省錢的節(jié)省獎勵也可以兌換。ToB 或做 ToB 的生意，永遠最難的，就是決策人跟使用人之間平衡。

海燕： 一方面堵住了跑冒滴漏，另一方面員工在使用過程中，也積累了個人的credit。

蘭希： 剛剛提到的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，是我們今年（2022年）跟客戶交流屢試不爽的一個招。最近正在把它做到線上化，讓客戶自己調(diào)參數(shù)。我們又升級成了價值計算器，給客戶省了多少錢，算得清清楚楚。第一個節(jié)省，看數(shù)據(jù)，調(diào)調(diào)參數(shù)就能帶來節(jié)?。坏诙€節(jié)省，因為分貝通越來越全了，買了我們之后不用再買企業(yè)打車軟件、企業(yè)用餐軟件、企業(yè)報銷軟件、企業(yè)電子檔案軟件......七八個軟件就不用了。只需要付一份年費，這是平臺一體化帶來的節(jié)省。第三個節(jié)省，是數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)的節(jié)省。第四個節(jié)省，我們今年推了一個政策，這也是我們特別倡導的，中國SaaS行業(yè)，特別是領先的 player 之間大家一定要合作，共建生態(tài)。

2019 年，我去美國拜訪了一些公司，最大一個感觸就是美國的 SaaS 出來了 100 個上市公司，他們官網(wǎng)都有一個欄目，給哪些軟件進行了API 打通和深度集成。給我最大一個感觸，我們應該跟各個頭部的軟件廠商互聯(lián)、互通、集成。今天，分貝通已經(jīng)跟釘釘、企微、飛書......集成了。 我們作為新一代的廠商，一個云化的公司，就不應該再賣人頭。所以，我們就推了對接全免?？雌饋矸重愅〒p失了很大的一塊實施費的收入，換來了客戶買我們的高版本，金額續(xù)費率或者加速續(xù)約率，能守得住。所以是一石多鳥。 客戶一旦對接上了，會把更多的費用放到分貝通上來，我的返傭又上去了。

朱峰： 對接的這些平臺，他們愿意嗎？會不會動他們的利益？

蘭希： 只要我們免費，他們的軟件不免費，就特別愿意推。給客戶多推一個分貝通，他們還是收同樣的錢，客戶就做了。我們要粘性，沒有任何其他的分潤利益。本質(zhì)是分貝通放棄了做軟件部署實施的收入，因為我們掙的不是那塊的收入。我們一方面收 SaaS 年費，另一方面跟商戶收返傭。返傭其實才是我們更主要的，或者日后占比越來越高的收入。我們不太在意一次性的軟件對接收入，就是傳統(tǒng)軟件的收入。正是因為我們比傳統(tǒng) SaaS公司多賺一份錢，我們才敢有這樣的魄力和取舍。而這個取舍又讓我們要對接的這些伙伴，多了一塊主營業(yè)務收入。

海燕： 國內(nèi)企業(yè)軟件發(fā)展慢、生態(tài)還不太成熟，優(yōu)秀的 SaaS 公司還沒有那么多，優(yōu)秀 SaaS 公司的客戶滲透率也沒有那么高。分貝通主動做了很多 API 接口，開放對接之后，其實也是在主動地推進生態(tài)建設。

蘭希： 這是我們2022年下半年一個很重要的戰(zhàn)略，2021年我們的戰(zhàn)略是補貼，但2022年不能補貼。

海燕： 你今年（2022年）的 GMV 夠大了，對商戶的談判壓力小了，也不用補。

朱峰： 疫情對你們造成影響了嗎？

蘭希： 我們2021年的 GMV 是 5 個億，2022年是20 多個億。企業(yè)發(fā)展的每個階段，應該有每個階段的打法。危機總會有，危中也有機，找機就好了。

海燕： SaaS 軟件的幾個客戶價值叫開源、節(jié)流、避險、提效。企業(yè)最敏感的就是開源，節(jié)流是感知最明確的，提效的感知沒有那么明顯。效率提升多少，給企業(yè)帶來什么好處？可能不太容易觀察出來。

蘭希： 省出來的就是凈利潤。

海燕： 這是 SaaS 企業(yè)對客戶的重點價值。

蘭希： 前兩年我們有優(yōu)惠券后返的政策去激勵客戶，看起來損失了一些銷售費用，換來了更大的 GMV。當GMV 到了一定體量之后，供應鏈已經(jīng)有些談判力了，可以給客戶更低的價格了，飛輪就會越轉(zhuǎn)越快。這個時候我們要開始思考下一個打法了，剛剛提到的對接全面，我們不收對接費，對傳統(tǒng)軟件廠商是一個釜底抽薪式的顛覆，因為它們賣了 20 年。這特別像特斯拉對傳統(tǒng)汽車廠商的顛覆，不是一個收費模式、商業(yè)模式了。我最近在找一些各行業(yè)領先的公司合作，我們都賺 AR 的錢，不要賺一次性收入了，實施費就別賺了。投資人也不那么重視這塊收入。

海燕： 美國的 SaaS 公司，即便是二級市場上市的 SaaS 公司，大家最看重的財務指標還是 ARR （annual recurring revenue）。一次性收入都是單拋開的，或者根本就不提。

蘭希： 也算是我作為投資人的創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢，要緊盯資本市場。我們經(jīng)營策略最重要的一點就是想一切辦法做高收入，想辦法找客戶多收錢。這也換來了融到了足夠多的錢。今天來看，前兩年如果沒融資，企業(yè)的生存就很難。就會做兩難選擇，到底是裁員，還是保持現(xiàn)在規(guī)模不擴張，還敢不敢投產(chǎn)品？我們前兩年融了 2 億多美金，我們今天就可以堅決說不補貼。

海燕： 就開始要效率。

蘭希： 對，要人效了。我們今年（2022年）反而敢投入了，別人都在收縮、裁員，我們今年還漲了 160 多人。

海燕： 所以 2021 年在資本市場的高點，尤其是企業(yè)軟件企業(yè)估值的高點，融了資的軟件公司，今年都還挺舒服的。因為別的公司在裁員，它們反而可以找一些優(yōu)秀的員工加入。2021 年的時候，軟件工程師特別貴，很難招。但今年，所有大公司都在縮減人員，今年能招人的公司是很有優(yōu)勢的。但相反，2021 年沒融到錢的公司，今年就比較難受。一個創(chuàng)業(yè)公司兩年沒有融錢，就會比較困難。

蘭希： 我們今天其實在戰(zhàn)略性地加大虧損。

海燕： 這是投資人出身的創(chuàng)業(yè)者做創(chuàng)業(yè)公司的優(yōu)點，你講講缺點？之前蘭希說過一句話，如果他是投資人，他絕對不投投資人成立的創(chuàng)業(yè)公司。換句話說，如果我創(chuàng)業(yè)，他是不投我的，但我投了他。

蘭希： 我自己的標簽不是投資人，我是一個創(chuàng)業(yè)者，因為我創(chuàng)業(yè)已經(jīng) 7 年了，創(chuàng)業(yè)已經(jīng)超過做投資的時間了。投資人創(chuàng)業(yè)有幾個問題，第一個是心態(tài)的問題。從甲方到乙方心態(tài)的轉(zhuǎn)變。以前是十指不沾陽春水，現(xiàn)在要擼起袖子低頭干，要去沾泥，心態(tài)往往決定了做事的方式和成不成。第二個問題，思維方式。投資人非常 Top-down。以前我在做投資的時候，上來先看宏觀，再看行業(yè)，再看賽道，再看 TOP 公司，再看 Business Model，最后看公司具體干啥。前面半個小時聊的都不是這個公司。我們叫務虛。在投資行業(yè)，務虛很重要，不懂行業(yè)分析，還做啥投資分析師？

所以當年做投資人就花大量時間去做行業(yè)分析、找 driver。永遠回答幾個問題是：Why this sector？Why now？Why this company？What is next five years？我被這樣的思維訓練了 7 年。

海燕： 但我的觀點一向是，一流人才創(chuàng)業(yè)，二流人才做投資。創(chuàng)業(yè)者是創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的，沒有優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，投資人能投啥？本質(zhì)上整個投資行業(yè)是一個支持體系，是一個服務體系。一流人才還是得去創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)業(yè)公司，去創(chuàng)造價值。

蘭希： 剛才講這個思維，其實核心想表達，投資人是 Top-down 思維。但創(chuàng)業(yè)其實要找非常小的一個點 Bottom-up ?？赡茉谝痪€抓到了某個客戶的痛點和需求，滿足了需求，客戶愿意給錢，這個事就跑通了。比如我們最開始找的就是商旅訂票這么小的需求，友商找的是報銷要電子化的需求。需求都對，沒有對與錯。投資人哪會發(fā)現(xiàn)這種需求？投資人討論的是美聯(lián)儲加息，中國新能源賽道 5 年之后會是什么格局？中國新能源車會有多少輛？第三個問題，投資人不太擅長管理，因為投資人信奉 Star performer 或 Star analyst。

海燕： 很重要一個原因就是投資機構(gòu)都不大，而且非常扁平化，沒有特別多的系統(tǒng)和流程，也沒有產(chǎn)線，所以很多投資機構(gòu)其實不太重視自己內(nèi)部的有效管理。一個運營型公司會講SOA、SOP，投資機構(gòu)很少講。

蘭希： 我這幾年創(chuàng)業(yè)下來，就懂了，原來管理需要戰(zhàn)略體系，制度、方法、流程、工具，需要有SOP，需要上系統(tǒng)去管，需要管理者，我們叫管理五力。這是看管理學的教科書照搬不來的。

朱峰： 未來 5 年有什么計劃？

蘭希： 挑戰(zhàn)與機遇并存。大家對2023年充滿期待，我現(xiàn)在真的是要干票大的，非常激動的心態(tài)，睡不著。未來三年，睡覺都浪費時間的那種狀態(tài)。對于分貝通，第一點，我們肯定要有資本市場的考慮，這么多年還是得給股東交作業(yè)、交回報。上市就跟融資一樣，它其實能夠調(diào)動全公司上上下下，大家有個高考的東西在，狀態(tài)是不一樣的。第二點，我們要進一步擴大領先地位，要做到行業(yè)的第一，商旅、費控、支付，在各個領域都要在中國數(shù)一數(shù)二，特別是支付量，要做到足夠大，這樣才能真正成為企業(yè)版的支付寶、企業(yè)版的微信。第三點，永遠要找新的增長點。我們的賽道是長坡厚雪，支付寶、微信是千億美金，我們賽道肯定也是百億美金。國外已經(jīng)出現(xiàn)了五六個百億美金的公司了。首先得做到那個份上，還得持續(xù)看一些新的能夠加速的事。

所以我覺得還是蠻挑戰(zhàn)的，得找一些新的機會。這些都是在戰(zhàn)略層面上要去思考的，不能犯戰(zhàn)略層面的錯誤，因為犯一次可能就沒戲了。保持持續(xù)的警惕，看到新機會，不要犯戰(zhàn)略錯誤，盡快地拉開跟行業(yè)、友商的差距，成為行業(yè)的絕對的top，后面就會比較舒服。

ToB 有個很大的點，基本上到了一定體量之后，兼并收購是大家的共識，而這是我個人比較擅長的。到一定階段之后，要去思考你在產(chǎn)業(yè)鏈上下，包括其他一些賽道，是不是有一些新的、更快的、第二增長曲線，不一定什么都要從頭做。ToB 從頭做的時間太長了，不像 ToC 可以快速半年就試出來。這些我覺得都要去憧憬和展望。

海燕： 蘭希作為投資人出身的創(chuàng)業(yè)者，思考問題的視角，跟沒有做過投行、投資的創(chuàng)業(yè)者還不完全一樣。所以，說不定會后發(fā)先至。雖然中間從投資人到創(chuàng)業(yè)者，有很多試錯，但是一些戰(zhàn)略的思維，能加速后期的成長。

蘭希： ToB企業(yè)的經(jīng)營特別科學，首先不像 ToC，可能要搞流量，有點藝術。第二，特別的公式化和數(shù)學化。企業(yè)經(jīng)營按照一套科學的 SOP 去搞，我們叫客戶旅程，把所有的指標全部盯緊了，每個部門拆下去，是一個要靠時間去積累、滾雪球的過程。 所以 CEO 其實更應該在戰(zhàn)略上思考，行業(yè)平均30% 的增長，你怎么做到 50% 甚至百分之百的增長？這是CEO的本事。

海燕： 我們作為 VC，很看重從 0 到1，包括你從投資人做到創(chuàng)業(yè)者的第一步。0 到 1 可能是做創(chuàng)業(yè)者思維轉(zhuǎn)變，因為從 0 到 1 的時候，沒有那么多 Top-down，就是把手弄臟，Bottom-up 把事情先做起來。一定程度之后，才能自上而下地發(fā)揮早年做投資人的思維優(yōu)勢。

蘭希： 海燕總講的沒錯。前幾年我們也不這么盯數(shù)字，2016 年到 18 年壓根就不看收入。2019 年已經(jīng)到 B+ 輪，投資人要開始看我們收入了。就跟考試一樣，考試要考，趕緊刷題，趕緊改團隊績效?，F(xiàn)階段我們要實打?qū)嵔蛔鳂I(yè)，看數(shù)字增長。每個數(shù)字要 manage 到一定的水平，甚至財務要介入到里面，怎么計費用，怎么計收入。ToB 不是一蹴而就，就是復利效應，是做時間的朋友。

朱峰： 最后一個問題留給海燕老師。這期節(jié)目播出已經(jīng)是 2023 年了，我們都知道大家對 2023 年有很多的期待。海燕老師能不能做個預測，2023 年會變成什么樣子？或者在企業(yè)服務領域創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，你有什么要對他們說的話嗎？

海燕： 2023 年可能對企業(yè)軟件和服務企業(yè)來講，依然還是要尋求突破的一年。我們過去看單一企業(yè)，會說它在行業(yè)里的滲透率就是它的目標。 客戶群體的滲透率要達到 10% 左右，就會過了tipping point。10% 意味著什么？ 意味著這個行業(yè)里面的客戶不管用沒用，都至少知道和聽過，有一定的品牌信任感，銷售的費用占比會下來，銷售會變得容易起來，它就會翻過 tipping point。這兩年，我們發(fā)現(xiàn)國內(nèi)跟海外的SaaS公司最大的區(qū)別是整個生態(tài)其實還沒有到來，tipping point 不是一兩家公司產(chǎn)生突破的問題，而是里面最優(yōu)秀的公司，整體行業(yè)生態(tài)的成熟度和tipping point還沒有翻過去，可能個別的公司已經(jīng)接近tipping point了。

所以如果中國的 SaaS 軟件要發(fā)展，要加速，整體的滲透率首先要到10%。 比如我們一家企業(yè)客戶用的軟件里面，有 10% 以上都是 SaaS 軟件，而不再是傳統(tǒng)軟件， SaaS 的生態(tài)就是互相的 API 對接，互相的打通，包括數(shù)據(jù)的打通，數(shù)據(jù)的關聯(lián)，數(shù)據(jù)生態(tài)上的聯(lián)合的威力或者 SaaS 的有效性才會更大地體現(xiàn)出來。

所以，整個生態(tài)的成熟可能還得再幾年時間。未來兩三年是國內(nèi) SaaS 軟件的攻堅戰(zhàn)，大家要一起去翻過 tipping pointt。所以，SaaS 的創(chuàng)業(yè)公司們首先要互相聯(lián)合起來，互相去認對方的 API，互相做協(xié)同。

另一方面，可能也要等到企業(yè)客戶對 SaaS 軟件的認知的提升。 個別優(yōu)秀的 SaaS 軟件取得一些突破之后，比如分貝通取得突破之后，相關的財務軟件、ERP 或者 CRM 軟件，可能會意識到，如果能打通，對企業(yè)數(shù)據(jù)的可視化、企業(yè)整體效率的提升、費用的降低都很有效。這個時候互相協(xié)作，可以讓整個 SaaS 行業(yè)盡快的達到 tipping point。中國有一大批優(yōu)秀的 SaaS 公司上市，將是未來十年可見的事情。

海燕： 拿分貝通舉例，疫情下單個企業(yè)客戶的差旅費用減少了，但企業(yè)客戶的數(shù)量，因為大家對于有效費控，對于線上化的需求加大了，它整體的客戶數(shù)量增長是很快的，所以整體的 GMV 增長也還蠻快。

蘭希： 我們很多企業(yè)客戶，不是做跨境電商的，它們在海外有業(yè)務。就跟我們交流，2023年會有“報復性”的出差，分貝通相關的功能是否能對應升級？所以，我們2023年要推出海外的企業(yè)信用卡，去海外刷卡也可以用分貝通。對于 ToB 企業(yè)來講，打海外市場還有很好的點，就是客戶的付費意愿高，付費能力強，特別是軟件，不一定適合東南亞，歐美是特別明顯的。我們也覺得這是2023年一個發(fā)力的點，所以充滿期待。真的是充滿期待，這可能是過去3 年來最激動人心的時刻。所以，未來真的睡覺都是浪費時間，要好好干。

朱峰： 謝謝蘭希和海燕，這期節(jié)目就聊到這里，感謝大家的收聽。