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代建屬于地產(chǎn)開發(fā)鏈條的一環(huán)，但和傳統(tǒng)地產(chǎn)公司的企業(yè)文化卻截然不同——房企掌舵者們因為資源稀缺屬性需要集權(quán)和樹權(quán)威，而李軍更愿意將綠城管理經(jīng)營成一家互聯(lián)網(wǎng)公司，通過分布式管理，將能力部署在一線，閑時召開吐槽大會歡迎員工拍磚。

記者 |陳月芹

圖源 |圖蟲創(chuàng)意

編者按：伴隨著行業(yè)爆雷硝煙漸遠(yuǎn)，縮表出清仍將持續(xù)，圍繞“不動產(chǎn)”，可能衍生出資、拿地、建設(shè)、招商運營、物業(yè)管理等從業(yè)主體，行業(yè)分工更加精細(xì)化、專業(yè)化。

集中供地以來，國企城投在土地市場頻頻出手，部分不具備開發(fā)經(jīng)驗的城投搖身一變成為“甲方”，和房企、代建、資方等合作。與此同時，無論是開發(fā)近兩年囤滯在國企城投手上的存量地塊，還是參與出險房企的項目紓困和資產(chǎn)盤活，代建——這個在過去幾年鮮有資本和企業(yè)關(guān)注的房地產(chǎn)多元化業(yè)務(wù)，突然被推到鎂光燈之下，被寄予十分的期待。

一批房企逐漸認(rèn)清房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模見頂?shù)默F(xiàn)實，放棄樓市重振昔日輝煌的幻想，主動或被動轉(zhuǎn)型，以此留存團(tuán)隊、規(guī)模和品牌，爭當(dāng)“乙方”。一年多時間里，布局代建的房企已從個位數(shù)增長至40余家。房地產(chǎn)供應(yīng)端市場主體格局正悄然變化?；诖耍?jīng)濟(jì)觀察報推出【甲方乙方】系列報道。

春節(jié)前，當(dāng)多數(shù)房地產(chǎn)公司忙于工程款支付、年終總結(jié)和財務(wù)報告盤點時，綠城管理CEO李軍的工作節(jié)奏卻輕松許多——忙著發(fā)獎金。2022年，綠城管理的年終獎均數(shù)，相當(dāng)于給多數(shù)員工再發(fā)一次年薪。

2022年，綠城管理的業(yè)績創(chuàng)下歷史峰值，在不構(gòu)成資本市場信息披露指引前提下，李軍透露了幾項關(guān)鍵指標(biāo)的大致增長情況：財務(wù)數(shù)據(jù)兌現(xiàn)對投資人的指引，代建業(yè)務(wù)在手訂單規(guī)模超過1億平方米——是中國第一個總合約建筑面積沖線“1億平”的代建公司。

兩個半小時的對話里，李軍試圖澄清一些外界對代建行業(yè)的誤解——地產(chǎn)公司產(chǎn)品好和代建做得好沒有必然的因果關(guān)系；有項目開發(fā)經(jīng)驗，不一定就能做代建。更大的誤解莫過于，人們把代建業(yè)績的紅火，完全歸因于企業(yè)“命好”、踩在風(fēng)口上。

李軍和綠城管理，擁有絕對的資格對新入局的玩家說：在代建賽道上，我們經(jīng)歷的困難比你們聽過的故事還多。

2010年，李軍開始負(fù)責(zé)綠城第一個商業(yè)代建項目。從這個項目開始，李軍想清楚了代建和重資產(chǎn)投資截然不同的操盤思路，于是牽頭組建綠城管理集團(tuán)，并于2020年7月上市成為“代建第一股”。

把綠城管理放到更大的坐標(biāo)軸里，或許更能看到其身上的矛盾點：坐擁代建龍頭的江湖地位，但底色仍是服務(wù)類企業(yè)，要伺候的“婆婆”很多，要尊重委托方的話語權(quán)；代建屬于地產(chǎn)開發(fā)鏈條的一環(huán)，但和傳統(tǒng)地產(chǎn)公司的企業(yè)文化卻截然不同——房企掌舵者們因為資源稀缺屬性需要集權(quán)和樹權(quán)威，而李軍更愿意將綠城管理經(jīng)營成一家互聯(lián)網(wǎng)公司，通過分布式管理，將能力部署在一線，閑時召開吐槽大會歡迎員工拍磚。

同時，李軍始終把給委托人帶來回報作為代建首要目標(biāo)和準(zhǔn)則，明確綠城管理的定位是GP（普通合伙人），負(fù)責(zé)管理和運營，絕不加財務(wù)杠桿。他說，綠城管理堅持做純粹的輕資產(chǎn)服務(wù)商，就靠能力賺錢，賺更長久的錢、賺更值錢的錢。

代建確幸2022

經(jīng)濟(jì)觀察報：和房地產(chǎn)公司相比，綠城管理內(nèi)部更看重哪些指標(biāo)？比如營收、利潤率、ROE、經(jīng)營性現(xiàn)金流、代建費、在建面積等。

李軍：有幾個核心數(shù)據(jù)，第一是服務(wù)面積，即在手訂單規(guī)模。這有點像物業(yè)公司，所有的服務(wù)需要一個場景，場景越多，面積越大，收費的可能性就越高。在手訂單是一個很重要的指標(biāo)。

第二是利潤增長，因為輕資產(chǎn)公司不需要投資，我們?nèi)慷际欠?wù)性收益，所以利潤增長不可能一下子爆發(fā)。但上市三年來，我們的凈利潤保持了30%以上的復(fù)合增長率，這背后是公司內(nèi)部管理和團(tuán)隊能力的體現(xiàn)。

對代建公司而言，ROE沒有意義。因為我們不靠資本驅(qū)動，企業(yè)每天有凈現(xiàn)金流，只要做一件事就可以把ROE做到無窮大，就是把賬上所有現(xiàn)金派息派掉。

第三個指標(biāo)是經(jīng)營性現(xiàn)金流。我們這幾年做到了經(jīng)營性現(xiàn)金流跟凈利潤接近百分百的轉(zhuǎn)化，這說明代建商業(yè)模式相比較原來的重資產(chǎn)模式有巨大的經(jīng)營優(yōu)勢，這是對傳統(tǒng)房企的降維打擊。

經(jīng)濟(jì)觀察報：綠城管理自2020年7月上市以來波動上漲，尤其是2022年1-2月、8-9月明顯上漲，最高點達(dá)到7.2港元/股，市盈率超過20倍。股價走出了和房地產(chǎn)公司截然不同的曲線。一般來說，代建和地產(chǎn)開發(fā)在資本市場表現(xiàn)上有什么聯(lián)系，受政策影響同頻反映或相反？

李軍：代建確實會表現(xiàn)出逆周期的屬性，尤其在這兩年房企業(yè)績爆雷、資本市場表現(xiàn)差勁的情況下，輕資產(chǎn)模式反而迎來上漲。

有很多市場數(shù)據(jù)可以證明，比如房地產(chǎn)投資收縮時，代建業(yè)務(wù)的接單量反而會上升，因為原來市場很好的時候土地?fù)碛腥硕甲约焊桑凑u得掉甚至還要搖號搶，但地產(chǎn)下行時就會有壓力，需要找專業(yè)團(tuán)隊幫忙開發(fā)，最好還有品牌優(yōu)勢和融資便利。

這幾年，在宏觀調(diào)控下，房地產(chǎn)輕資產(chǎn)代建模式存在風(fēng)口效應(yīng)。綠城管理也有兩大增長極，一是城投公司拿地以后的代建業(yè)務(wù)，二是一些疏困項目的保交樓、保交付。

所以，2022年在房地產(chǎn)投資端、市場端下行時，綠城管理的股價反而上漲，逆周期屬性非常明顯。

不過，代建還是受到房地產(chǎn)大環(huán)境的影響，主要是銷售端。所以2022年我們在業(yè)務(wù)上也做了一些取舍和轉(zhuǎn)型，加大了政府類業(yè)務(wù)的拓展和承接，因為它不用銷售。

我們不是特別在乎市值。其實，很多人還沒看懂綠城管理的商業(yè)模式，代建商業(yè)模式還在啟蒙階段，現(xiàn)在講估值沒有太大意義，更應(yīng)該看賽道有多長，雪有多厚。

經(jīng)濟(jì)觀察報：同是房地產(chǎn)多元化業(yè)務(wù)，2022年代建和物業(yè)公司的資本市場表現(xiàn)也有較大差別。

李軍：很多投資人會把代建和物業(yè)公司做對比，其實有一個內(nèi)在邏輯不一樣。物業(yè)公司隨著共同富裕、收入增長的要求，毛利水平反而會下降，因為人力成本上漲是剛性的，但物業(yè)費率增長是很難的。代建企業(yè)能夠抗通脹，是因為代建費收入跟資產(chǎn)價格同期走，我們的取費模式是項目銷售額的幾個點，代建收入是隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、房價增長而增長的，所以兩者的底層邏輯不一樣。

另外還有一個重要的原因是關(guān)聯(lián)交易。大部分的物業(yè)公司是房產(chǎn)公司下屬企業(yè)，其業(yè)務(wù)來源也大部分來自母公司，所以受母公司的業(yè)績波動影響很大。但我們不一樣，所有的代建業(yè)務(wù)來源都是獨立第三方的，我們甚至已經(jīng)完成了全國化的業(yè)務(wù)布局，委托方的結(jié)構(gòu)也是多元化的，這樣可以保證在房地產(chǎn)市場波動及結(jié)構(gòu)分化中減少影響，可以在市場銷售下行的時候轉(zhuǎn)移能力到政府保障類代建項目，可以在傳統(tǒng)房企遇困的時候加大不良項目的承接。

經(jīng)濟(jì)觀察報：清華大學(xué)教授魏杰提到，未來房地產(chǎn)會包括三個分支行業(yè)，一是蓋房子的建設(shè)不動產(chǎn)，二是管理不動產(chǎn)，例如物業(yè)；三是金融不動產(chǎn)，幫業(yè)主經(jīng)營資產(chǎn)。代建應(yīng)屬于建設(shè)不動產(chǎn)的一個細(xì)分領(lǐng)域。你怎么看代建這一賽道？

李軍：我們判斷中國房地產(chǎn)會有一個下行周期，中期規(guī)模會穩(wěn)定在10萬億元左右，這一過程中會有結(jié)構(gòu)性的變化，并形成三類業(yè)務(wù)機(jī)會。

第一類是政府主導(dǎo)的保障租賃物業(yè)，解決低收入人群、新市民的居住問題，走新加坡模式，這類新增供應(yīng)占比會超過30%。與此同時，更多地方城投公司下場拿地，這些項目后期都需要專業(yè)開發(fā)能力的承接。

第二類是當(dāng)下的紓困類業(yè)務(wù)，以及未來一些金融機(jī)構(gòu)的主動房地產(chǎn)投資。但目前REITs的回報太低，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于房企的融資成本，還需要稅收等方面的政策來支持。一旦政策利好再加碼，境內(nèi)外的一些股權(quán)類投資基金會涌入，比如配置不動產(chǎn)的險資，它必須要做一些主動的資產(chǎn)配置來抵抗通脹。這類投資方就需要專業(yè)的代建服務(wù)。這一塊，我們認(rèn)為未來會占到20%。

第三類，剩下50%的市場規(guī)模會由傳統(tǒng)開發(fā)模式的國企央企主導(dǎo)，比如中海、保利等，頭部央國企形成集聚效應(yīng)，民營房企還會面臨縮表的過程。

基于上述三類業(yè)務(wù)的判斷，未來中國30%-50%的房地產(chǎn)開發(fā)項目需要專業(yè)的代建服務(wù)商，也就是說，代建的行業(yè)滲透率將達(dá)到30%-50%。

經(jīng)濟(jì)觀察報：2022年行業(yè)掀起了一股誰都宣布進(jìn)軍代建板塊的熱潮。很多新入局的玩家可能會降低管理費率，早期可能是不計利潤，戰(zhàn)略性進(jìn)入。這是否對你們帶來影響？

李軍：上市三年，我們的代建費率水平基本保持穩(wěn)定?？次覀兊慕?jīng)營結(jié)果，毛利和凈利水平都在上升，說明新入局玩家的價格競爭對我們影響不大。

相反，因為我們的行業(yè)龍頭地位，可以甄選優(yōu)質(zhì)客戶，比如這些年還可以接到杭州、上海比較好的代建項目，我們專注去為更高端的客戶服務(wù)，而不是降價做拼多多。

現(xiàn)在市場確實存在一些代建新玩家低費率競爭的情況，也許是因為他們母公司的信用受損或團(tuán)隊過剩急于尋找代建項目，也許是因為一些投資人利潤微薄所以對代建費特別敏感。針對這些情況，我們會主動放棄，因為讓代建不同層次的主體都能活下來，才是這個行業(yè)繁榮的基礎(chǔ)。

為此，我們還牽頭組建了代建輕資產(chǎn)聯(lián)盟，大家交流經(jīng)驗、共同發(fā)聲、商討行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及維護(hù)行業(yè)穩(wěn)定等?？傊覀儾粨?dān)心競爭，我們歡迎競爭。

不只是命好

經(jīng)濟(jì)觀察報：過去一年多，中央在房地產(chǎn)方面出臺了多重對策，例如加大保障性住房建設(shè)和廉租房建設(shè)；解決好已出現(xiàn)流動性問題的企業(yè)紓困問題；保交樓，解決爛尾等。這些對策都精準(zhǔn)契合綠城管理的三大主業(yè)：政府代建、商業(yè)代建、資方代建。

李軍：不是這些對策擊中了我們，而是我們在房地產(chǎn)行業(yè)變幻過程中，提前做了一些業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

2021年中報路演時，投資人問，為什么上半年新拓代建費增長速度環(huán)比持平，而非更快增長？

我當(dāng)時回答說，因為我們控制了中小開發(fā)商的商業(yè)代建業(yè)務(wù)承接，給予政府保障房代建業(yè)務(wù)特殊激勵政策。很快，2021年下半年，房地產(chǎn)市場就進(jìn)入調(diào)控期，商業(yè)代建項目的銷售開始出現(xiàn)問題，從而影響代建費收入。但綠城管理不一樣，因為提前調(diào)結(jié)構(gòu)，2021年承接的政府類代建項目同比增長了500%，所以2022年上半年，我們的政府代建業(yè)務(wù)的收入增長了70%，補(bǔ)上了商業(yè)代建的收入下降缺口。

因此，不是某個政策利好來了，公司才去承接某類業(yè)務(wù)，而是主動調(diào)整戰(zhàn)略的結(jié)果。

經(jīng)濟(jì)觀察報：為什么能提前預(yù)判到政府代建和不良項目紓困會放量，并且選擇舍棄中小開發(fā)商業(yè)務(wù)。

李軍：從結(jié)果看，我們比同行提前一年左右時間調(diào)整業(yè)務(wù)布局，從2021年上半年就預(yù)感到政府代建業(yè)務(wù)即將放量，而對中小開發(fā)商提非常高的門檻。

背后原因是，我們是從所有委托方背后的企業(yè)、資方的健康程度入手，而不是看滯后的市場銷售數(shù)據(jù)。代建業(yè)務(wù)主體是一塊土地，但背后資金方可能是從事實體經(jīng)濟(jì)的個人或企業(yè)，不一定是做房地產(chǎn)的，可能是做貿(mào)易的、互聯(lián)網(wǎng)的、制造行業(yè)的。我們?nèi)ジ蟹浇涣鲿r，會去關(guān)心他們的企業(yè)怎么樣。其實2021年上半年經(jīng)濟(jì)下行就已經(jīng)有苗頭了。

我們感受到的不是房地產(chǎn)市場的冷暖，而是經(jīng)濟(jì)的基本面。

目前綠城管理服務(wù)460組客戶，歷史上服務(wù)了接近1000多組。我們的委托方來源于社會經(jīng)濟(jì)的各個界面，和房地產(chǎn)邏輯有些不一樣。因為房地產(chǎn)的回暖比經(jīng)濟(jì)的回暖要慢一點，下落也會晚一點，節(jié)奏不一樣。

舉個例子，我們在2021年年初就非常嚴(yán)格控制中小開發(fā)商業(yè)務(wù)的新拓，那時候，很多房地產(chǎn)公司還在土地市場和收并購市場買買買。

我很難用某幾項數(shù)據(jù)來說明這種變化，因為服務(wù)行業(yè)是貼身服務(wù)的，所以會更敏感一些。比如有時候代建費催討起來有點困難，背后一定有原因。如果收款非常好，大家支付代建費都很爽快，說明經(jīng)濟(jì)形勢開始轉(zhuǎn)好。

經(jīng)濟(jì)觀察報：主動降低中小開發(fā)商商業(yè)代建業(yè)務(wù)拓展比重，是否和2021年上半年雙集中供地，土地市場上拿地的主要是大型開發(fā)商有關(guān)？

李軍：不是的，我們比較少為招拍掛的委托方提供服務(wù)。因為招拍掛過程中，實際上地價和利潤已經(jīng)到天花板了，尤其在2020、2021年的時候，大家利潤已經(jīng)很薄，這時候再請我做代建，要再增加一個成本項，賬是算不過來的。

我們主要服務(wù)的對象是兩類，一類是早期拿下的土地紅利較大的項目，我們把價值最大化；第二類是國企城投公司拿的地和紓困類項目，它是要解決現(xiàn)金問題，而不是解決利潤問題。

所以，我們跟招拍掛市場是兩條不同的路線，兩者加起來是比較完整的市場。近一年多城投類業(yè)務(wù)比較特殊，我們把它也理解成不良項目，它拿在手里的存量地塊沒辦法開發(fā)，需要紓困，需要我們?nèi)グ秧椖孔儸F(xiàn)。

經(jīng)濟(jì)觀察報：較早意識到來自政府和城投項目、不良紓困項目可能迎來井噴后，你怎么調(diào)整激勵機(jī)制？

李軍：我們內(nèi)部有明確的拓展考核和激勵辦法，對所有的拓展系統(tǒng)，包括本級發(fā)展中心、各區(qū)域公司和合作平臺公司，如果拓展國企項目，我就給你加分；拓展紓困項目就給你獎勵。

實際上我們在2021年就已經(jīng)采取相關(guān)的政策了，今天看到的所有成績，都是主動選擇的結(jié)果。

三大主業(yè)中，增長速度最快的是資方代建，2022年不良紓困項目從個位數(shù)快速上升，增長最快；商業(yè)代建業(yè)務(wù)增長速度沒有那么快，但貢獻(xiàn)收入絕對值依然最大，因為歷史上它的體量就更大。

另外，政府代建業(yè)務(wù)的收入占比也在提升，2022年半年度占30%，2021年同期只有25%。

經(jīng)濟(jì)觀察報：政府代建項目與資方代建項目，這兩者有什么區(qū)別？

李軍：這是兩個不同的業(yè)務(wù)類型，政府類業(yè)務(wù)拓展周期會慢一些，但難度會低一些。政府的業(yè)務(wù)更要求合規(guī)和程序性，進(jìn)場后的執(zhí)行過程相對容易；資方代建、不良紓困業(yè)務(wù)難度很大，尤其前期談判極其難，對代建公司的整體能力提出了很高要求，和原來的開發(fā)邏輯完全不一樣。

舉個例子，原來政府保障房業(yè)務(wù)是最簡單的開發(fā)管理，代建實際上是項目管理人（GP），把工地現(xiàn)場的管控工作做好。但做資方業(yè)務(wù)，要站在資產(chǎn)管理人的角度來看，要有金融資源，還要能判斷背后的債權(quán)債務(wù)關(guān)系、項目交付風(fēng)險等。

做國企城投的生意

經(jīng)濟(jì)觀察報：從什么時候開始明顯感覺到政府代建和來自國企城投的商業(yè)代建很多？

李軍：從2022年六七月份開始，城投代建項目開始放量。城投其實從2021年下半年就開始拿地了，但城投拿地以后，進(jìn)入開發(fā)階段需要比較漫長的時間，包括尋找投資、選擇代建公司等，都需要競爭性談判或公開招投標(biāo)，有一套復(fù)雜的流程。

城投公司拿地進(jìn)入到代建周期，至少需要半年。不像原來的房地產(chǎn)企業(yè)可以做到早上拿地，下午就進(jìn)場開工。

除了流程長，還有一個原因，城投公司也缺錢，并且兜底地價普遍偏高，所以他們在算賬和資產(chǎn)處置過程中，有比較大的壓力。

經(jīng)濟(jì)觀察報：代建公司和政府、國企城投的合作模式有什么變化？

李軍：我們現(xiàn)在幫城投公司做代建，會提前到城投公司拿地動作之前。比如在江蘇，我們最近簽的幾個項目基本都是城投公司準(zhǔn)備去拿地，我們就告訴他，你要拿這塊地的話，怎么樣去做前面的可行性研究，我們幫他把開發(fā)框架、投資計劃等做出來。

我們甚至?xí)统峭豆菊f服土地部門，在土地出讓時做一些條件的優(yōu)化，讓這塊地真正能有錢賺。城投公司也是企業(yè)，不可能無限制去承擔(dān)虧損。

我們還幫城投做一件事情，就是引進(jìn)投資人。因為我們算完賬，一塊地是可以賺錢的。這時候，和我們關(guān)系密切的金融機(jī)構(gòu)和戰(zhàn)略合作單位就愿意去投，在金融上提供支持。

這樣下來，大家組成一個“城投公司+代建企業(yè)+金融機(jī)構(gòu)”的模式，我們?nèi)以谀玫刂?，就把開發(fā)的整個利潤鏈條全部規(guī)劃好了。城投就很輕松了，這時它就是一個拿地主體而已，所有的開發(fā)是代建企業(yè)完成的，資金有金融機(jī)構(gòu)配資，我們聯(lián)手把項目做起來。

這或許更符合前面提到的話題——未來房地產(chǎn)的新發(fā)展模式。大家沒有暴利，平穩(wěn)經(jīng)營，如果有超額利潤留給城投公司，留給了地方政府，代建企業(yè)在其中只收取管理費。

經(jīng)濟(jì)觀察報：2022年哪些城市的政府代建和城投合作項目比較多？

李軍：目前，我們在浙江、江蘇、廣東等地的政府類代建業(yè)務(wù)以及城投合作比較多，背后有原因。第一個原因是地方政府的財政收入還不錯，否則沒錢沒辦法；第二個原因是政府比較市場化，這和政府執(zhí)政官員的意識有關(guān)系。

甚至有一個很有趣的現(xiàn)象，有些城市我們還沒布局，但當(dāng)?shù)卣畷鲃友埼覀內(nèi)タ疾齑椖?，后來了解到?dāng)?shù)卣闹髡賳T就是浙江干部交流過去的，他很清楚綠城在浙江做政府保障業(yè)務(wù)有很多優(yōu)勢。

我們來代建保障房、租賃房，最后成本能力、竣工結(jié)算比他們自己干要節(jié)省，產(chǎn)品做得好，成本又更節(jié)約，還能按時交付，而且我們的合規(guī)流程，可以幫助政府規(guī)避項目開發(fā)中的廉政問題。

最后，很重要的是，請綠城管理去做一些保障房、政府類物業(yè)后，可以提升城市居住品質(zhì)和城市建設(shè)水平，可以提升項目周邊的土地價值，這是綠城帶來的品牌效應(yīng)。

這是個經(jīng)營城市的邏輯，如果只交給關(guān)系單位去開發(fā)，或政府里再成立一個基建辦內(nèi)部消化，這可能在時間、成本上都不可控，貪腐也更嚴(yán)重。政府主導(dǎo)的開發(fā)物業(yè)建設(shè)，請專業(yè)代建公司參與，這對整個社會、行業(yè)而言都是良性的。

經(jīng)濟(jì)觀察報：城投類客戶和潛在的訂單增多，怎么做選擇？

李軍：我們承接項目的前置條件是代建能給委托方創(chuàng)造價值，一定要做溢價疊加賦能，最后向市場去賺錢。

我們會對城投類委托方做法務(wù)盡調(diào)，包括一些合規(guī)流程，甚至?xí)催^來給一些城投、國企合規(guī)性的建議。因為最后項目結(jié)算的時候，國企還有審計流程，這是幫助他們合規(guī)，也是規(guī)避我們自身的經(jīng)營風(fēng)險。

另外，我們對城投公司的財務(wù)情況也很重視。因為城投類的項目一旦開盤銷售，那就是當(dāng)?shù)卣谧霰硶?，絕對不能交付不了，否則老百姓要上訪的。

所以，合作過程中如果遇到城投公司沒錢的，我們也在摸索如何幫幫助他們獲取流動性支持。

紓困不良項目

經(jīng)濟(jì)觀察報：2022年紓困類項目的增長情況如何？

李軍：今年紓困類項目增長明顯，80多億元的代建費里大概有10%來自紓困類項目。我們判斷，接下去兩年，這塊業(yè)務(wù)可能還會增長得會更快一些。

行業(yè)分析師預(yù)測，當(dāng)下遇困項目規(guī)模估計有3億平方米，這些項目都是要保交樓的。其中有些項目可以自救，有些項目由于原開發(fā)企業(yè)爆雷，會由地方政府或金融機(jī)構(gòu)主導(dǎo)項目的后續(xù)開發(fā)建設(shè)，這就需要專業(yè)的代建公司出場了。

經(jīng)濟(jì)觀察報：紓困類項目的門檻要求有哪些？

李軍：紓困項目很難做，所以門檻也比較高。

第一，項目的債權(quán)債務(wù)要清晰。我們更愿意與金融機(jī)構(gòu)談代建，因為遇困企業(yè)缺的是錢，可我們不出錢；金融機(jī)構(gòu)不缺錢但缺開發(fā)能力，這與我們天然匹配。

第二，項目剩余可售貨值可以覆蓋竣工需求，且政府要釋放監(jiān)管賬戶及相應(yīng)的資金，能支付各種建設(shè)費用。

第三，產(chǎn)品的設(shè)計及工程品質(zhì)要滿足綠城的底線要求。因為后續(xù)的客戶是沖著綠城代建來買房的，交付后如果品質(zhì)出現(xiàn)問題那就損傷綠城的品牌了，這就是得不償失的生意了。

第四，紓困項目還需解決好各類供應(yīng)商的款項梳理，有較大經(jīng)濟(jì)糾紛的須注意其法律風(fēng)險，最難的是更換施工總包、分包單位，這個時間就不可控了。

最后，紓困項目可能存在逾期交付的，我們還要找以前的購房業(yè)主簽諒解備忘錄。不過這個環(huán)節(jié)相對容易，不少業(yè)主聽說綠城來代建項目，來保交付了，都會積極主動來簽協(xié)議，甚至有項目業(yè)主自發(fā)拉橫幅歡迎我們進(jìn)場的。

經(jīng)濟(jì)觀察報：你剛才提到接下紓困類項目需要有很多個前提，如此一來，一個項目前期拓展或者可研階段很長，紓困周期要多長？

李軍：紓困項目各不一樣，有些談判過程持續(xù)半年、一年的，至少也要3個月以上。這需要滿足前面提到的五點條件，還包括具體的代建合同談判，和法律層面的各種盡調(diào)，以及和當(dāng)?shù)卣块T的溝通等等.....

我們一定要等到有確定性的結(jié)論之后，才會進(jìn)場，否則進(jìn)去之后風(fēng)險系數(shù)很大。

但是如果把前期的風(fēng)險項全部梳理完，有效隔離之后，綠城管理的動作是很快的，我們可以針對項目特征選派團(tuán)隊，快速接手項目，常規(guī)性的開發(fā)管理工作對我們不難。

其中已完成部分開發(fā)工作的紓困項目，真正的項目管理周期反而縮短了，所以交付更快，我們管理人員的周轉(zhuǎn)效率更高。

服務(wù)者低姿態(tài)

經(jīng)濟(jì)觀察報：東部沿海城市、中西部城市的政府和國企城投，給代建公司提出的訴求有什么不同？

李軍：換一種方式來討論這個話題。代建實際上是一個服務(wù)行業(yè)，我們內(nèi)部有一個概念——綠城管理就是一家登山俱樂部，登山俱樂部的目的是幫助客戶登山，讓他能夠愉快地登山、活著下來。這個俱樂部里有很多教練，有些教練非常能干，他自己登山爬得很快，甚至有教練不用背著氧氣瓶就可以爬珠峰。

但我們告訴他，你不能這樣干，你是要陪著客戶到達(dá)珠穆朗瑪峰峰頂。

這個過程中，在每個不同的補(bǔ)給點，要提醒客戶換裝備，背上氧氣瓶等救助物資，然后給他方向指導(dǎo)。

最重要的是，我們還要陪著客戶安全下來。這和你以前自己做運動員完全是兩回事，就如同做代建和做重資產(chǎn)投資項目完全不同。

回到你的問題。對我們來說，并沒有區(qū)別認(rèn)為東部的客戶就好服務(wù)一些，西部的客戶就難服務(wù)一點。服務(wù)行業(yè)的特點決定了：來的都是客。所以我們的目標(biāo)是打造一套體系，能滿足不同需求的客戶。

經(jīng)濟(jì)觀察報：聊到這里，越發(fā)體會代建公司的不一樣，能否具體說說跟傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)的區(qū)別？

李軍：我舉一個樹權(quán)威和反權(quán)威的例子。

如何成為權(quán)威？權(quán)威的背后就是你掌握著稀缺資源或別人不具備的知識。對傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)來說，有限的資金就是稀缺資源，如何正確投資需要專業(yè)知識及最新信息，所以優(yōu)秀房企必須在投資上集權(quán)，在資源上集中，需要樹權(quán)威。

但綠城管理這個組織是反權(quán)威的。我們不允許某個人掌握特殊的資源，而且還要把專家的知識提煉出來，成為組織的知識。

我們用什么方式呢？公司規(guī)定高管每年都要內(nèi)部講課，每一個業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)、每一個職能條線上的專家，都要把你的知識形成課件，再變成公司的標(biāo)準(zhǔn)體系；然后通過標(biāo)準(zhǔn)化和信息化分發(fā)，讓一線的員工也能成為專家。

在亞洲文化里，一個企業(yè)樹權(quán)威容易，反權(quán)威很難。我自己沒有助理，沒有秘書，沒有駕駛員；我在房地產(chǎn)行業(yè)里服務(wù)了20多年，現(xiàn)在還租房子住，和所有員工一樣吃食堂、點外賣；每年召開吐槽大會，所有公司一線員工都可以向我開炮，所有人都可以第一時間找到我，不用中間層級。

我想告訴大家，我在這個公司里就是一個普通員工，只是崗位不一樣，通過這些方式讓所有班子成員、中心負(fù)責(zé)人也沒有必要樹權(quán)威。

所以，綠城管理的整個組織文化和授權(quán)體系以及行為標(biāo)準(zhǔn)都是反權(quán)威的，這才是服務(wù)行業(yè)的特殊性。

綠城管理更像一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。它的服務(wù)器不放在總部，而是做了很多鏡像，在靠近客戶的地方布局，所有目標(biāo)都是加快服務(wù)響應(yīng)，有時節(jié)省了幾毫秒，就可以戰(zhàn)勝競爭對手。

現(xiàn)在很多同行進(jìn)來做代建，還保留著傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)的組織文化和行為方式，連這種底層邏輯都還沒弄明白，跟我們不在一個競爭維度上。

經(jīng)濟(jì)觀察報：作為第一代建公司，已經(jīng)擁有龍頭集聚優(yōu)勢資源，你的姿態(tài)依然得放這么低？

李軍：我們是因為姿態(tài)低，才做到第一的。代建的每個客戶都不一樣，有人愛吃海鮮，有人愛吃川菜，我不能說我們這里只有面條，你愛吃不吃。

好多人包括媒體采訪，會說因為綠城產(chǎn)品做得很好，所以做代建也做得很好。我說，你們?nèi)绻@樣理解的話，距離代建的真實情況就有點遠(yuǎn)了。

代建真的不是因為你產(chǎn)品做得好，也不是因為你快周轉(zhuǎn)，就能做得好，關(guān)鍵是對委托方的需求理解。過去一年多，城投拿下的地塊有八成還沒進(jìn)入開發(fā)狀態(tài)，說明快不是第一需求，而是要合規(guī)，要求主體信用對等，那信用爆雷的企業(yè)轉(zhuǎn)型做代建可能就有這方面的瓶頸。

我們有一些委托方，因為資金有壓力，把綠城管理引進(jìn)去做代建后，就可以打通融資渠道，或者通過我們撮合，獲得流動性支持。他要的是我們的信用背書。

甚至有些委托方是中小開發(fā)商，他自己還在做多個項目，只拿出一個項目請我們來代建，然后派二三十個人跟著我們一起學(xué)，這個項目干完后，剩下的項目他們就自己干了。這筆代建費相當(dāng)于培訓(xùn)費，那我們做不做呢？當(dāng)然做。

我們的經(jīng)驗被學(xué)習(xí)復(fù)制走了，沒有關(guān)系。對綠城管理來說，中國的房地產(chǎn)開發(fā)場景足夠大，代建業(yè)務(wù)機(jī)會足夠多。更根本的原因是，我們十多年積累的主體信用、團(tuán)隊文化、知識體系和供應(yīng)鏈資源是學(xué)不走的。

不加財務(wù)杠桿

經(jīng)濟(jì)觀察報：你們肯定收到很多委托方、金融機(jī)構(gòu)提出的共同出資訴求，如何應(yīng)對？現(xiàn)在有不少房地產(chǎn)項目需要投資或小股操盤，綠城管理如何堅守輕資產(chǎn)模式？

李軍：不做房地產(chǎn)項目的股權(quán)投資是綠城管理的戰(zhàn)略選擇。

首先綠城管理從綠城中國分拆上市的第一原則是同業(yè)禁止，也就是說分拆后，綠城管理不能做房地產(chǎn)投資業(yè)務(wù)，綠城中國不能做代建類業(yè)務(wù)。

我原來在母公司管運營，但實際上管得不好。2010年，綠城也遇到調(diào)控壓力，就像當(dāng)下的很多民營房地產(chǎn)企業(yè)，投資規(guī)模收縮、開發(fā)能力過剩。我主動選擇去溫州老家做代建項目，也就是給有錢有地的人打工。那時候并不是因為看到了代建的未來，而是深刻意識到，房地產(chǎn)持續(xù)加杠桿的商業(yè)模式是沒有未來的。

但輕資產(chǎn)模式有其優(yōu)勢，在中國這樣的人口大國，住宅存量超350億平方米的國度，有關(guān)城市更新及房地產(chǎn)的開發(fā)服務(wù)幾乎是永續(xù)的。像綠城管理這樣的代建公司，無非是業(yè)務(wù)多一點、少一點的問題。因為它的主要成本是人員成本，業(yè)務(wù)多了，我就招人；業(yè)務(wù)少了就減編。只要不加杠桿，靠能力吃飯，就能保持一個長期活著的狀態(tài)。

最后還有一個原因：資本市場對輕資產(chǎn)模式更看好。雖然綠城管理的凈利潤還不高，但我們的估值還不錯，PE遠(yuǎn)超房地產(chǎn)企業(yè)均值，所以這是一家值錢的公司。

The END

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