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文/樂居財經(jīng) 許淑敏

干了十幾年營銷，費揚（化名）終于在去年爬上了某房企二線城市營銷總的位置。

但還沒來得及高興，今年一開年，公司便宣布組織架構(gòu)調(diào)整，其所在的城市公司被合并，營銷、設(shè)計、人力等職能部門撤銷，營銷總的位置沒了。

費揚不服，直接走人。隨之而來，底下一波他的手上也紛紛被裁，部門基本被“血洗”。

這是組織架構(gòu)調(diào)整之下，眾多地產(chǎn)人經(jīng)歷的常態(tài)，不可避免，也無可奈何。

以往，地產(chǎn)商組織變革大多是以總部放權(quán)、區(qū)域裂變?yōu)橹?，不斷擴大盤子，崗位也不斷增加，但自2021年下半年以來，組織變革調(diào)整為總部集權(quán)、區(qū)域合并，聚焦、精簡成為關(guān)鍵詞，不停裁撤冗員。

可見，地產(chǎn)行業(yè)的“戰(zhàn)時氛圍”仍在持續(xù)，房企依然需要“背水一戰(zhàn)”。

組織架構(gòu)適時調(diào)整，從橫向到縱向，多方面提升管理效益。橫向從區(qū)域公司、城市公司下手，裂變或者合并，縱向從集團總部著手，裁撤職能部門或者新設(shè)立職能。

開年以來，房企沿著這兩條路各自選擇變革方向，像萬科選擇流動區(qū)域“一把手”，而旭輝、綠城、招商蛇口等選擇合并部分區(qū)域公司，融創(chuàng)則在總部設(shè)立新部門。

面對不確定的外部市場，以內(nèi)部調(diào)整實現(xiàn)“降本增效”已是必要動作。

收縮下沉

聚焦區(qū)域、下沉一線，是此輪房企組織架構(gòu)調(diào)整的重心所在。

面對樓市低迷的現(xiàn)狀，一線銷售難言樂觀，房企現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)不暢。外部市場無法輕易扭轉(zhuǎn)，只能向內(nèi)動刀，將組織架構(gòu)調(diào)整提上日程。

他們或以人員流動提振業(yè)績，增加現(xiàn)金流入，或以合并區(qū)域公司、城市公司，減少職能崗位，裁撤冗員，達到降本增效的目的。

萬科正打算以區(qū)域“一把手”的流動，來提升區(qū)域的運轉(zhuǎn)水平、業(yè)績水平。1月底，萬科發(fā)布的最新人事任命顯示，共有八個區(qū)域一把手級別的領(lǐng)導(dǎo)，被任命或調(diào)換，涉及北京、沈陽、佛山、廈門、惠州、東莞等城市公司，以及南方區(qū)域產(chǎn)城事業(yè)部等。

除了萬科北京公司、沈陽公司以外，其余均為萬科南方區(qū)域的調(diào)動，東莞、佛山、廈門等多個城市公司“一把手”被調(diào)換。

沒有太多升職或降職的說法，更多是匹配城市公司的發(fā)展。近幾年，萬科內(nèi)部城市總的換防已成常態(tài)，董事會主席郁亮在推動“大江大海”計劃時，曾提到，在組織重建過程中必須把“事”放在“人”前面，因事設(shè)崗、因崗配人、事人匹配。

萬科南方區(qū)域的業(yè)績亟需突破。去年上半年，萬科南方區(qū)域銷售額僅475.3億元，位列各區(qū)域第三位。但此前，萬科南方區(qū)域曾在內(nèi)部創(chuàng)收成績位居首位。

在郁亮看來，要強績效：“只能以輸贏論英雄，只能從打贏仗的隊伍里面選拔干部”。

萬科的危機感向來很強，其關(guān)于區(qū)域的調(diào)整早于2021年便已經(jīng)開始，如今更多致力于區(qū)域業(yè)績的提升。

另一邊，旭輝、綠城、招商蛇口、新希望、保利等房企仍在不斷調(diào)整區(qū)域公司架構(gòu)，主要是把城市量級較小、銷售貢獻不大、貨值儲備不多的區(qū)域進行整合，設(shè)立區(qū)域公司共同管理，提高運轉(zhuǎn)效率。

旭輝年前已經(jīng)把上海區(qū)域集團與皖贛區(qū)域合并上海區(qū)域集團，廣州區(qū)域、深圳區(qū)域合并為華南區(qū)域集團，華西區(qū)域、西南區(qū)域合并為西南區(qū)域集團，并伴隨著多名高管的變動。

最新消息透露，旭輝西北區(qū)域與華北區(qū)域合并，而華北區(qū)域總裁董毅已離職，原西北區(qū)域總經(jīng)理周長亮將擔(dān)任新的華北區(qū)域總經(jīng)理。

一番整頓下來，旭輝僅剩7個區(qū)域集團，分別是上海區(qū)域集團、江蘇區(qū)域集團、華南區(qū)域集團、西南區(qū)域集團、華中區(qū)域集團、華北區(qū)域集團以及東南區(qū)域集團。

旭輝正處于“自救”的關(guān)鍵階段，對于營收不理想的區(qū)域做合并重組有其必要性，這樣可以將資源重點傾向業(yè)績突出區(qū)域，利于業(yè)績提升。

新希望地產(chǎn)的調(diào)整，亦是如此。其將原來的15個城市公司合并為7大區(qū)域公司，同時被合并的城市公司降制為片區(qū)，不再設(shè)職能部門。

將組織架構(gòu)變成總部-區(qū)域-片區(qū)的三級架構(gòu)，但實際原來的城市公司已經(jīng)不再設(shè)置職能部門，相當(dāng)于減少了大半職能部門的支出，包括設(shè)計、企管、行政、人力等后臺部門大規(guī)模裁撤冗員，實現(xiàn)降本增效。

而類似招商蛇口、綠城、保利發(fā)展等國央企背景的房企，同樣需要以區(qū)域整合來達到資源協(xié)調(diào)、降低管理成本的目的。不同的是，這些房企進行組織變革，更多是未雨綢繆，應(yīng)對不確定的大環(huán)境。

組織扁平化

扁平化管理，是近幾年房企共同追求的管理架構(gòu)。

在集團層面的組織架構(gòu)調(diào)整當(dāng)中，大多也是以該種模式為調(diào)整原則，解決層次重疊、冗員多、組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下等弊端。尤其是在房企業(yè)務(wù)縮減的背景下，局部精簡平臺能夠提高效益。

進行區(qū)域調(diào)整之前，旭輝首先調(diào)整了集團總部層面的架構(gòu)。去年11月，旭輝便撤銷投資拓展中心、產(chǎn)品中心、人力發(fā)展中心、企業(yè)管理中心等多個中心，并把總裁辦公室和戰(zhàn)略經(jīng)營部則合并為總裁辦公室。此外，成立綜合管理中心，下轄人力資源部、學(xué)習(xí)發(fā)展部、行政部、總裁辦公室以及數(shù)字科技部。

亦即，總部多個“中心級”組織機構(gòu)回歸“部門級”，目前僅留存營銷中心、運營中心、財務(wù)資本中心與綜合管理中心四大中心。

可以看到，被降級的部門主要集中在投拓、產(chǎn)品、人力等領(lǐng)域，這些部分也是近兩年房企裁員的“重災(zāi)區(qū)”。行業(yè)發(fā)展邏輯改變，更多的資源要集中到一線銷售、房子交付上，其余關(guān)于拓展規(guī)模、擴大企業(yè)影響力的部門顯得不太重要。

減少資源傾斜，裁減人員，節(jié)省運營成本。

旭輝董事局主席林中去年就強調(diào)過，“在市場需求端回暖、銷售恢復(fù)正常之前，我們都必須過難日子、緊日子，節(jié)省一切可以節(jié)省的開支，把有限的資源集中在‘保交付、保品質(zhì)’的民生工程上?！?/p>

同樣陷入債務(wù)危機的融創(chuàng)則另辟蹊徑，選擇新設(shè)“中心”。

去年12月，融創(chuàng)總部方面啟動組織架構(gòu)調(diào)整，新成立地產(chǎn)經(jīng)營運營中心，負(fù)責(zé)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的全流程管理工作；新成立資本與融資中心，負(fù)責(zé)集團資本管理、融資管理及資產(chǎn)相關(guān)股權(quán)管理工作；新成立成立資產(chǎn)運營管理中心，負(fù)責(zé)相關(guān)運營管理工作。

雖然看起來是增加了管理層級、匯報步驟，但實際上是為了更好地梳理工作流程，并顯示工作重點所在。

明顯看到，融創(chuàng)接下來的工作重點在于融資與資產(chǎn)運營。這與其目前所處的境況相關(guān)，盡管160億境內(nèi)債務(wù)已經(jīng)成功展期，但肩上仍有負(fù)債壓力。

不管是否精簡部門、采取扁平化管理，殊途同歸，融創(chuàng)最終目的也是優(yōu)化內(nèi)部組織機構(gòu)和人員，進行精細(xì)化管理。

據(jù)透露，此次集團層面調(diào)整完后，融創(chuàng)部分區(qū)域?qū)⒂瓉硇乱徊ㄕ{(diào)整，主要是區(qū)域人員下沉至項目，一線業(yè)務(wù)員進一步精簡。

因時而變

翻回郁亮在2022年萬科集團年會上的講話，對于進入“黑鐵時代”的組織調(diào)整，他提到四個點：投拓、產(chǎn)品團隊一盤棋建設(shè)，組織適配業(yè)務(wù)的此消彼長，建立福利、補貼等新錨點，流程再造。

作為行業(yè)的龍頭企業(yè)，面對地產(chǎn)下行的現(xiàn)實，萬科很早就意識到組織變革的必要性。早于2021年中，萬科以區(qū)域調(diào)整與人事調(diào)整雙管齊下，實現(xiàn)近十年來最大規(guī)模的調(diào)整。

常言道，“環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織”。地產(chǎn)行業(yè)進入下行周期，樓市不振、房企陷入債務(wù)危機等負(fù)面消息迎面而來，整體大環(huán)境面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

而房企的戰(zhàn)略，早已從追高規(guī)模調(diào)整為以利潤為導(dǎo)向，內(nèi)部“提質(zhì)增效”。

2021年確實是個分水嶺。以往房企組織變革大多是以總部放權(quán)、區(qū)域裂變?yōu)橹?，不斷擴大盤子，但自2021年下半年以來，組織變革調(diào)整為總部集權(quán)、區(qū)域合并，聚焦、精簡成為關(guān)鍵詞。

為了適應(yīng)形勢的變化，僅2021年，便有萬科、碧桂園、龍湖、華潤置地、新城控股、世茂、旭輝、雅居樂、陽光城等超30家房企進行組織變革，多以裁撤、合并區(qū)域為主。像是世茂將此前的9個區(qū)域公司調(diào)整為7個，新城控股把住宅開發(fā)事業(yè)部的14區(qū)和商業(yè)開發(fā)事業(yè)部的4區(qū)，被最終合并為10大區(qū)。

甚至有評論稱，“2021年下半年以來的房企組織大變革，是房改以來幅度最大的一次”。

這是由當(dāng)時的市場環(huán)境所決定的。彼時，地產(chǎn)急轉(zhuǎn)直下，房企陸續(xù)暴雷、融資政策收緊，行業(yè)風(fēng)險增加，樓市開始回落。

房企忙著籌錢還債，無法抽出多余的資金。過大、過冗雜的房企架構(gòu)，已經(jīng)不再適用，裁撤職能部門、撤銷區(qū)域公司勢在必行。

因此，開始頻繁組織調(diào)整，從橫向到縱向，多方面提升管理效益。于是，市場上大規(guī)模的裁員、人事變動等消息頻出。

而過去一年多，情況并未有太大改善。房企集團總部架構(gòu)調(diào)整、區(qū)域合并等動作仍不間斷，期間伴隨著人事震蕩。

地產(chǎn)行業(yè)的“戰(zhàn)時氛圍”仍在持續(xù)，房企依然需要“背水一戰(zhàn)”。

地產(chǎn)商面臨的業(yè)績壓力仍然不小。從最近37家A股房企披露的2022年業(yè)績來看，它們整體預(yù)虧高達1600億元，有房企巨虧250億元。

與此同時，新年樓市持續(xù)低迷。年前監(jiān)管層釋放了多重利好政策，以“三支箭”支持房企融資，并放松多個城市的限購限貸政策，但收效甚微。

克而瑞數(shù)據(jù)披露，1月份，TOP100房企實現(xiàn)銷售操盤金額3542.9億元，單月業(yè)績規(guī)模同比降低32.5%，環(huán)比降低48.6%。

“內(nèi)憂外患”夾擊，房企能做的、立馬生效的舉措，大概就是組織架構(gòu)調(diào)整。