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引言 |

1984年，歷史學(xué)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家們口中的“中國民營經(jīng)濟(jì)元年”。這一年，改革開放的浪潮逐漸從華南、華東沿海地區(qū)席卷中原大陸，從外貿(mào)向更多行業(yè)滲透。也是在這一年，中國民營經(jīng)濟(jì)迎來了爆發(fā)，一大批在未來數(shù)十年里主導(dǎo)中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級，在全國經(jīng)濟(jì)社會中有著舉足輕重地位的民營企業(yè)誕生了。

其中，家電、消費(fèi)電子是這一時期發(fā)展最迅速的行業(yè)，也涌現(xiàn)了最多的知名民營企業(yè)。1984年冬，張瑞敏升任青島日用電器廠廠長，這家當(dāng)時瀕臨破產(chǎn)的小廠就是海爾的前身；李東生也在這一年開啟自己的創(chuàng)業(yè)之旅，在一個簡陋的農(nóng)機(jī)倉庫生產(chǎn)出第一批錄音帶……

時至今日，海爾、TCL都已成為中國家電行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，成為中國經(jīng)濟(jì)騰飛的見證者。但在過去數(shù)十年間，這些企業(yè)也經(jīng)歷了多次起伏、轉(zhuǎn)型，在時代巨輪的沖擊下探索生存之道。如今這些老巨頭已經(jīng)不是流量追逐的對象和輿論的中心，但其發(fā)家故事及數(shù)十年來積攢的經(jīng)驗、教訓(xùn)，仍值得后人參考、借鑒、學(xué)習(xí)。

價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）為此特別推出“科技舊王”系列報道，帶各位回顧中國這一批老牌企業(yè)的崛起歷程，剖析其當(dāng)下境況，及未來發(fā)展方向。

本系列的第一個主角，就讓我們從老牌彩電巨頭、去年剛剛換帥、朝多元化轉(zhuǎn)型的創(chuàng)維開始。在創(chuàng)始人黃宏生退位之后，其子林勁會將這艘巨輪駛向何方？

（圖片來自創(chuàng)維官方微博）

創(chuàng)維的興盛與衰落：興于技術(shù)、敗于內(nèi)斗

作為國內(nèi)最早一批民營家電企業(yè)之一，創(chuàng)維和TCL、長虹等一大批同行一樣，是國民經(jīng)濟(jì)騰飛和家電消費(fèi)市場爆發(fā)式增長的受益者。

和同時期冒起的家電巨頭們不同，創(chuàng)維集團(tuán)從一開始就想不走尋常路：瞄準(zhǔn)海外市場。

1988年，多次創(chuàng)業(yè)失敗的黃宏生在香港創(chuàng)立了創(chuàng)維公司，拿著500萬“最后火種”押寶彩電業(yè)務(wù)。黃宏生當(dāng)時認(rèn)為，歐洲發(fā)達(dá)國家產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移為大勢所趨，東歐各國的彩電需求爆發(fā)也因本土生產(chǎn)線大幅撤離而出現(xiàn)供不應(yīng)求的狀況。擁有價格優(yōu)勢的中國品牌，正好可以搶占這塊寶地。

然而，彼時中國尚未加入WTO、全球物流體系還沒有現(xiàn)在這么發(fā)達(dá)，中歐家電生產(chǎn)也尚未建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，出海條件并不成熟。創(chuàng)維生產(chǎn)出來的第一批彩電，毫無意外地因為質(zhì)檢不過關(guān)被退回。

遭此打擊后，黃宏生認(rèn)清了殘酷的現(xiàn)實，開始重新思考創(chuàng)維的路線。研發(fā)工程師出身的他，雖然被市場擺了一道，但仍堅信一條原則：技術(shù)是第一生產(chǎn)力。

正是在這條原則的趨勢下，彼時債臺高筑的創(chuàng)維還是從各大科技公司挖來大量人才，改進(jìn)自己的生產(chǎn)線和鉆研前沿技術(shù)。而考慮到公司實力有限，創(chuàng)維也明確了做單品的思路，死磕彩電市場。

1993年，創(chuàng)維和中國電子器件工業(yè)總公司、中國（深圳）彩電總公司在深圳成立創(chuàng)維-RGB電子有限公司。得到這幾個盟友的幫助后，創(chuàng)維的科研進(jìn)步有目共睹：率先推出多媒體系列電視、搭建了中國第一條液晶電視生產(chǎn)線再到赴硅谷成立實驗室，一切都朝著黃宏生預(yù)設(shè)的方向發(fā)展。

突破技術(shù)關(guān)口、生產(chǎn)出好產(chǎn)品后，怎么賣出去就成了另一個重點課題。搞技術(shù)的黃宏生也明白這個道理，早早做好準(zhǔn)備。1996年，黃宏生就迎來了一位強(qiáng)援：曾任上海廣電股份公司副總經(jīng)理兼銷售中心主任多年的陸強(qiáng)華。

在陸強(qiáng)華加盟之前，創(chuàng)維的年銷售額僅有7.8億元，靠著幾個固定客戶和一年幾張大訂單緩慢回血。而陸強(qiáng)華接手創(chuàng)維副總經(jīng)理和銷售總經(jīng)理職務(wù)后，馬上進(jìn)行了大刀闊斧的改革：推動“集控式”銷售體系，總部除了管好好財務(wù)、物流等核心事務(wù)后將銷售業(yè)務(wù)完全放權(quán)給各地區(qū)事務(wù)處，提高后者的自主權(quán)和主動性。

2000年，陸強(qiáng)華將創(chuàng)維的年銷售額推高至43.4億元，進(jìn)入全國前五，比預(yù)期提前兩年實現(xiàn)這一目標(biāo)。然而，重權(quán)在握的陸強(qiáng)華卻和黃宏生漸生嫌隙，更在千禧年之初揭開了創(chuàng)維集團(tuán)一系列內(nèi)部動蕩的序幕。

2000年8月，陸強(qiáng)華被黃宏生親自罷免，隨后憤而轉(zhuǎn)投創(chuàng)維的死敵高路華，甚至直接帶走了150多位親信。黃宏生的控制欲以及理念上的分歧是雙方分手的導(dǎo)火線，而高路華開出三倍于創(chuàng)維的待遇，也讓陸強(qiáng)華沒有猶豫的理由。

但令人沒有想到的是，這對老搭檔分手后還衍生了許多肥皂劇：陸強(qiáng)華以拖欠工資為由將老東家創(chuàng)維告上法庭索賠1000萬賠償；多年后黃宏生因為涉嫌盜竊公司資金被捕時還有香港媒體爆料陸強(qiáng)華是那個“吹哨人”……

陸強(qiáng)華只是其中一個例子，并非創(chuàng)維內(nèi)部混亂的全部。前總經(jīng)理胡秋生因為和黃宏生意見不和轉(zhuǎn)投TCL，多媒體業(yè)務(wù)總裁劉輝陽、CFO陶鈞等都和創(chuàng)維不歡而散。

飽受骨干人員流失之痛后，黃宏生終于做出了改變。

2000年，張學(xué)斌加盟創(chuàng)維并推動內(nèi)部組織架構(gòu)大改革，成立獨(dú)立事業(yè)部。與此同時，黃宏生逐漸淡出日常事務(wù)管理。在2004年黃宏生被捕后，創(chuàng)維業(yè)務(wù)并未受到太大影響，反倒在那年年底拿到七大行的13.5億元授信額度。平安度過這次危機(jī)公關(guān)也說明，創(chuàng)維的內(nèi)部改革基本完成，黃宏生本人的影響力大幅減弱。

然而，內(nèi)部組織、管理結(jié)構(gòu)的凈化和重新梳理是必須的，卻也耽誤了創(chuàng)維業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的步伐。

創(chuàng)維的當(dāng)下：多元化轉(zhuǎn)型初見成效

隨著時間推移，創(chuàng)維面臨的挑戰(zhàn)越來越多，也深知自己已經(jīng)不能繼續(xù)等待下去了。

1、家電行業(yè)的變革趨勢十分明顯，尤其是線下渠道的衰落。

艾媒咨詢統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，自2017年以來中國家電線下渠道銷量持續(xù)下滑，這一趨勢在2019左右達(dá)到巔峰。這一年，中國家電線下市場零售額同比縮水了5.8%，線上渠道迎頭趕上逐漸形成兩分天下的局面。

而在傳統(tǒng)家電向智能家電升級的轉(zhuǎn)型期內(nèi)，創(chuàng)維最重要的彩電業(yè)務(wù)恰恰是受沖擊最嚴(yán)重的品類。

同樣來自艾媒咨詢的數(shù)據(jù)顯示，2019年彩電線上、線下銷量分布下滑5.8%和13.3%。其中，在線上市場冰箱、空調(diào)、廚電銷售額都在上升，彩電成了唯一一個出現(xiàn)銷量下滑的品類。在線下市場雖然各類家電銷量普遍下滑，彩電的跌幅還是遙遙領(lǐng)先，幾乎是排第二的空調(diào)的兩倍。

（圖片來自艾媒咨詢）

2、智能化浪潮奔涌而至，創(chuàng)維最擅長的傳統(tǒng)彩電市場早已飽和。

中商產(chǎn)業(yè)研究院的統(tǒng)計顯示，彩電是主流大家電中智能化滲透率最高的品類，截止2022年約為55%。橫向?qū)Ρ戎羌?，空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱的智能化滲透率分別只有24%、10%和6%。StrategyAnalytics的報告則指出，2017年以來全球智能電視出貨量一直處于增長趨勢，2017-2021年前期間的年均復(fù)合增長率更是接近兩位數(shù)。

此消彼長之下，傳統(tǒng)彩電已成昨日黃花。奧維云網(wǎng)的統(tǒng)計指出，早在2014年傳統(tǒng)彩電出貨量就出現(xiàn)了有統(tǒng)計以來的首次下滑，此后每況愈下。創(chuàng)維無法改變時代潮流，那就只能適應(yīng)它。

3、華為、小米等科技新貴乘著智能家電的東風(fēng)大肆擴(kuò)張，瓜分傳統(tǒng)家電企業(yè)的市場份額。

今時今日，智能家電已經(jīng)不僅僅是電器那么簡單，而蛻變成智能家居的入口好萬物互聯(lián)風(fēng)口的主要載體。這樣一來，一眾深耕互聯(lián)網(wǎng)、消費(fèi)電子行業(yè)的巨頭順理成章跨界而來，開辟新的江山。

數(shù)據(jù)顯示，去年三季度小米IoT及生活消費(fèi)產(chǎn)品收入為191億元，雖然同比下滑了8.6%，但已成為小米僅次于智能手機(jī)的第二大收入來源。其中，該季度智能電視出貨量達(dá)到330萬臺，同比增長9.3%；空調(diào)、冰箱和洗衣機(jī)等大家電雖然出貨量不及智能電視，但增速全都超過100%。

小米家電產(chǎn)品的熱賣，自然和其強(qiáng)大的智能生態(tài)鏈密切相關(guān)。截至目前，小米投資的生態(tài)鏈企業(yè)超過300家，MIUI的月活用戶連續(xù)八個季度實現(xiàn)增長，智能家電產(chǎn)品矩陣也已經(jīng)十分成熟。某種程度上講，小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)給家電行業(yè)提供了一種全新的玩法，也推動了傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

4、TCL、海信等競爭對手的轉(zhuǎn)型計劃初見成效。

從另一個角度講，TCL這些老對手的轉(zhuǎn)型對創(chuàng)維來說不僅是一種壓力，同時也是一種激勵：跟上智能化改革浪潮、改善公司的營收結(jié)構(gòu)，并沒有想象中那么難。

比如海信，早在2010年就醞釀智能化轉(zhuǎn)型、布局智能化產(chǎn)品，并收購了科龍等智能品牌。2016年，海信營收正式踏入千億俱樂部，成為其轉(zhuǎn)型計劃的里程碑之一。關(guān)鍵是，創(chuàng)維要拿出足夠的決心和勇氣。

就在海信成功邁入千億俱樂部的第二年，創(chuàng)維也將千億營收定為自己的目標(biāo)，并在前董事長賴偉德的主導(dǎo)下提出著名的“五年升級轉(zhuǎn)型計劃”（下文簡稱“五年計劃”）。

在轉(zhuǎn)型方向上，創(chuàng)維提出了智能化、精細(xì)化和國際化三大戰(zhàn)略，陸續(xù)在深圳總部和廣州、滁州投建三個智能制造基地。在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上，創(chuàng)維也參考海信、TCL等同行，梳理出了多媒體、智能電器、智能系統(tǒng)技術(shù)和現(xiàn)代服務(wù)四大板塊。

其中，以智能電視為主的多媒體業(yè)務(wù)，以及走多元化路線的智能電器業(yè)務(wù)仍是創(chuàng)維最重要的營收支柱。截止目前，創(chuàng)維智能電視系列產(chǎn)品在多媒體業(yè)務(wù)板塊中的收入占比還超過80%。而殺入全新領(lǐng)域的智能系統(tǒng)技術(shù)業(yè)務(wù)，成長速度則超過了預(yù)期，尤其是和國內(nèi)三大運(yùn)營商達(dá)成合作的機(jī)頂盒業(yè)務(wù)。

摸著海信、TCL、美的們過河，創(chuàng)維很清楚只有告別曾帶給其無限輝煌的傳統(tǒng)家電，往智能化、互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，才能重獲新生。開辟現(xiàn)代服務(wù)、智能系統(tǒng)技術(shù)等新業(yè)務(wù)，就顯示了創(chuàng)維的跨界決心。

當(dāng)然，轉(zhuǎn)型不可能一蹴而就，也肯定會有陣痛。數(shù)據(jù)顯示，“五年計劃”的頭兩年創(chuàng)維集團(tuán)營收都出現(xiàn)同比下滑，直到2020年才止住頹勢。但在2021年，即該計劃到期之時，創(chuàng)維集團(tuán)的總營收也只有509.28億元，只完成了千億目標(biāo)的一半。

到疫情爆發(fā)后，家電市場整體衰退，創(chuàng)維的轉(zhuǎn)型計劃也再度受挫。去年前三季度，創(chuàng)維集團(tuán)總營收384.19億元，同比增長7%；公司股權(quán)持有人應(yīng)占溢利則錄得5.18億元，毛利潤為60.17億元，毛利率穩(wěn)定在15.7%。雖然收入勉強(qiáng)維持增長，但距離千億目標(biāo)仍遙遙無期。

好消息是，“五年計劃”結(jié)束以后，創(chuàng)維的升級轉(zhuǎn)型之路并沒有就此終結(jié)，也沒有因為沖擊千億目標(biāo)失敗而一蹶不振。以去年前三季度的營收結(jié)構(gòu)來看，創(chuàng)維對家電，尤其是電視業(yè)務(wù)的依賴程度正進(jìn)一步降低。

數(shù)據(jù)顯示，創(chuàng)維集團(tuán)多媒體業(yè)務(wù)、智能系統(tǒng)技術(shù)業(yè)務(wù)、智能電器業(yè)務(wù)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)務(wù)去年前三季度的營收分別為169.77億、51.68億、33.73億和10.93億元，其中智能電視產(chǎn)品貢獻(xiàn)的營業(yè)額為131.17億元，占總營收的比例降至三分之一左右。

當(dāng)然，降低對電視業(yè)務(wù)的依賴，并不是最終目的——找到新的支柱更重要。在價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）看來，家電市場的飽和已是業(yè)內(nèi)共識，能否找到這個新支柱，也決定了創(chuàng)維的未來能走多遠(yuǎn)。

創(chuàng)維的未來：豪賭汽車能成嗎？

目前，創(chuàng)維集團(tuán)在財報中將其營收結(jié)構(gòu)分成五個板塊。除了在2017年轉(zhuǎn)型計劃開始后成立的多媒體業(yè)務(wù)、智能系統(tǒng)技術(shù)業(yè)務(wù)、智能電器業(yè)務(wù)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)外，增添了新能源業(yè)務(wù)。而這多出來的新能源業(yè)務(wù)，無疑就是創(chuàng)維對未來下的一個重大賭注，甚至可以說是這家老牌家電廠商的二次創(chuàng)業(yè)。

2021年4月，已經(jīng)退居二線多時的黃宏生再次重返大眾視野，就是為創(chuàng)維汽車站臺。同年3月，創(chuàng)維集團(tuán)買下開沃新能源的商標(biāo)，后者也成為創(chuàng)維進(jìn)軍汽車市場的排頭兵和主力軍。在品牌發(fā)布會上，黃宏生甚至定下了十分宏偉的“1-3-3-3”目標(biāo)：已投入100億元、未來再投300億、日后市值要突破3000億、再奮斗30年。

然而，從當(dāng)前的營收數(shù)據(jù)來看，新能源業(yè)務(wù)的發(fā)展仍處早期階段，尚未能徹底改變創(chuàng)維的收入結(jié)構(gòu)，但增速是所有業(yè)務(wù)板塊中最快的。

數(shù)據(jù)顯示，今年前三季度創(chuàng)維新能源業(yè)務(wù)營收為78.21億，同比暴漲257.1%。與之對比，多媒體和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)務(wù)的營收同比分別下滑了13.7%和58.7%，智能系統(tǒng)技術(shù)業(yè)務(wù)的營收增速也僅為5.6%。

最近幾年，跨界造車的家電企業(yè)不少：美的一直強(qiáng)調(diào)沒有必要“沒必要造車”，但對汽車供應(yīng)鏈的滲透程度不斷上升；格力在2016年收購銀隆新能源后大步進(jìn)軍新能源車市場，隨后幾年雖然歷經(jīng)起伏但始終沒有放棄折騰；創(chuàng)維的老對手海信也在去年加速造車步伐，宣布和蔚來達(dá)成全面戰(zhàn)略合作協(xié)議。

可惜的是，這些家電巨頭的造車路線各有差異，遭遇卻一樣坎坷。今年1月，創(chuàng)維汽車共交付1188輛，海外出口量為668輛。至于去年定下的3萬輛交付目標(biāo)，受供應(yīng)鏈危機(jī)、疫情等因素影響也只完成了一半左右。和如今位居第一梯隊的造車新勢力相比，創(chuàng)維汽車的交付能力差距不止一星半點。

不過從近期的動態(tài)來看，創(chuàng)維對汽車業(yè)務(wù)仍傾注了大量資源，完全沒有放棄的意思。而且和當(dāng)初創(chuàng)維彩電的崛起之路一樣，創(chuàng)維汽車也在押注技術(shù)路線。

目前，創(chuàng)維汽車的核心技術(shù)來自比亞迪的DM-i系統(tǒng)，但也在加緊推進(jìn)各項自研技術(shù)。比如在舒適感上做文章，引入人體工程學(xué)零重力座椅和HEPA級別空調(diào)濾芯等。

當(dāng)然，創(chuàng)維也沒有把子彈全撞到一條槍管上：同樣緊貼風(fēng)口的光伏產(chǎn)業(yè)，是其第二手準(zhǔn)備。2020年1月，創(chuàng)維成立了深圳創(chuàng)維光伏科技有限公司，次年營收就攀升至超40億元。立足C端市場的戰(zhàn)略，也避開了競爭最慘烈的B端市場。

值得一提的是，在多元化改革路線上，創(chuàng)維和老冤家TCL有不少相似之處：比如都走技術(shù)升級路線，都押寶了光伏風(fēng)口。

2020年，TCL斥資近百億收購中環(huán)集團(tuán)，在光伏行業(yè)落下一子。最新業(yè)績預(yù)告顯示，TCL中環(huán)2022年實現(xiàn)凈利潤將同步增長63.8%-76.2%至66-71億元，成為TCL旗下一眾子公司中利潤增長最快的一家。

不同的是，TCL中環(huán)業(yè)務(wù)立足中游，以硅片、組件生產(chǎn)為主。相似的是，光伏行業(yè)目前正處于周期拐點的頂部，產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的產(chǎn)值規(guī)模都在增長。

不過和造車一樣，創(chuàng)維在光伏行業(yè)的技術(shù)、人脈積累也相當(dāng)有限。汽車業(yè)務(wù)如今遇到的問題，光伏業(yè)務(wù)未必就能躲過。唯一值得欣喜的是，創(chuàng)維沒有放棄多元化改革的戰(zhàn)略，也沒有畫地為牢，仍在不斷探索新的可能。

寫在最后

最近兩年，這一批成立近30年的老牌本土家電企業(yè)來說，似乎也到了改朝換代的時候了。

2021年11月，海爾集團(tuán)公國第八屆職工代表大會選出了新一屆管理委員會和董事局成員，周云杰當(dāng)選董事局主席兼CEO，創(chuàng)始人張瑞敏僅擔(dān)任名譽(yù)主席一職；次年3月，海信集團(tuán)董事長周厚健宣布退休，僅比他小一歲的林瀾接任董事長一職。

到去年6月，創(chuàng)維也迎來了新老交替，創(chuàng)始人黃宏生之子林勁接任董事會主席及執(zhí)行委員會主席等職務(wù)，率領(lǐng)創(chuàng)維完成“五年計劃”的賴偉德在7月7日正式榮休。

在接班之前，林勁在創(chuàng)維集團(tuán)多家附屬公司任職，還曾赴臺在多家半導(dǎo)體企業(yè)從事研發(fā)工作，業(yè)務(wù)能力得到充分肯定。其代表作，無疑要數(shù)創(chuàng)維旗下的互聯(lián)網(wǎng)電視品牌酷開。作為創(chuàng)維向智能化、線上化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵項目，酷開為集團(tuán)開辟了互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)板塊，截止2021財年營收年均復(fù)合增長率都保持在雙位數(shù)。

從賴偉德手中接過創(chuàng)維的帥印后，林勁肩負(fù)著再次沖擊千億營收目標(biāo)的重任。雖然如今的創(chuàng)維早已不復(fù)當(dāng)年，和海信、TCL等競爭對手的差距也越來越大，但還沒有放棄。

新人事新作風(fēng)，創(chuàng)維的轉(zhuǎn)型之路或許還有發(fā)生更多新故事。